Yaklaşık iki yıl önce Türkiye’nin gündemine Air India ilginç bir şekilde geldi. THY’nin Yönetim Kurulu Başkanlığı’ndan 2022’nin başında istifa eden İlker Aycı’nın Air India CEO’luğuna atanacağı konuşulmaya başlanmıştı. Ancak bu transfer farklı nedenlerle gerçekleşmedi. O koltuğa oturan Yeni Zelandalı yönetici Campbell Wilson oturdu. İki yılda neler oldu?
Hemen o sorun cevabını vererek yazıya başlayalım… Air India, son iki yılda gelirlerini 2,5 kat arttırdı. Şirketin alt markası olan düşük maliyetli havayolu Air India Connect ise cirosunu 1,5 kat artırmayı başardı. Uçucu personel yaş ortalaması hiç işten çıkarma olmadan 54’ten 34’e indirildi.
Kabine 400 milyon dolar yatırım yaptı. 470 adet uçak almak üzere ki bu anlaşmanın toplam değeri 70 milyar dolar, Airbus ve Boeing ile anlaşma imzaladı.
Hindistan’ın milli taşıyıcısı Air India, her ne kadar 1940’larda kurulsa da altın devrini 1970’lerde yaşadı. Bölgenin en iyi taşıyıcılarından biri haline geldi. Ancak tekelleşme, rekabete kapalı olması nedeniyle hantallaştı.
2022’de Tata Grubu aldı
Hindistan devleti, 2022’de artan zararla birlikte Air India’yı özelleştirdi. Şirket toplam 2,3 milyar dolara ülkenin en büyük endüstri devlerinden biri olan Tata Grup tarafından satın alındı. Otomotivden çeliğe kadar farklı alanlarda faaliyet gösteren Tata Grup, şirketi yeniden ayağa kaldıracak bir yönetici ararken önce İlker Aycı ile el sıkıştı. Aycı, yılın başında THY’deki görevinden istifa ederek ayrılmıştı.
Aycı’nın bu görev için seçilmesi önce Air India personelinin içinde olduğu sendikayı ayağa kaldırdı. Hindistan içinde de iktidara yakın bazı milliyetçi gruplar İlker Aycı’nın hem Türk olması hem de siyasi bağlantıları bu göreve getirilmemesi için lobi yapmaya başladı. Aycı, görevden ayrıldı.
Tata Grup, istikameti Yeni Zellandalı olan, Singapur Havayolları’nın düşük maliyetli havayolu olan Scoot’un kurucusu olan Campbell Wilson ile temasa geçti. Hindistan’daki gruplar Türk olan Aycı’ya gösterdikleri tepkiyi Campbell Wilson’a göstermedi.
Wilson, iki yıllık yönetim tecrübesini Strategy Business Dergisi’ne anlattı:
S+B: Hindistan’ın ekonomik büyümesi küresel standartlara göre güçlü olmaya devam ediyor ve hükümet, bölgesel bağlantıyı artırmak ve ülkeyi bir havacılık merkezi olarak konumlandırmak için 12 milyar ABD doları taahhüt etti. Ülkenin havacılık sektörünün görünümüne bakış açınız nedir?
WILSON: Hindistan muhtemelen en heyecan verici yer. Dünyanın üçüncü en büyük havacılık pazarı. Hava yolculuğu tipik olarak ekonomik büyüme oranının 1,5 katında büyüyor, bu nedenle önümüzdeki birkaç on yıl için %10’un çok üzerinde bir bileşik büyümeye bakıyoruz.
Bir anlamda Air India, Hindistan havacılık endüstrisini engelliyordu. Devlet mülkiyeti altında, sermaye ve yetenek açısından kısıtlandı. İş uygulamaları mutlaka çağdaş birinci sınıf operasyonlar, hizmet veya finansal getiri sağlamayı amaçlamıyordu. Özelleştirilmiş, iyi-kapitalize edilmiş bir Air India, endüstriyi daha istikrarlı ve profesyonel bir temele oturuyor.Şu anda devam eden konsolidasyon, dünyadaki diğer pazarlarda gördüğümüz yolu yansıtıyor. Daha sağlıklı ve daha karlı bir sektör yaratacaktır. Karlı bir endüstri daha fazla yatırımcı ve daha rekabetçi ama finansal olarak sürdürülebilir bir pazar doğuracaktır.
S+B: CEO rolüne gelirken, en büyük öncelikleriniz nelerdi?
WILSON: Özelleştirmeden önce, havayolu bir terminaldeydi, sürdürülemez bir rotadaydı. Hayatta kalmaya odaklandı ve küresel olarak diğer taşıyıcıların en iyi uygulamalarına maruz kalmadı. Air India, 60“larda ve 70”lerde dünyanın en iyileri arasında yer almış olabilir, ancak değişen zamanlara ve bugün en iyi havayollarıyla eşit olmak için gereken her şeye ayak uyduramamıştı. Özel sektör-performans zihniyetinden yoksundu. Tüketici odağı eksikti ve mükemmellik arayışı da eksikti.
İnsanlara yatırım eksikliği vardı. Şirket en son yaklaşık 15 yıl önce personeli işe almıştı. Kuruluşta yaş ortalaması 54, emeklilik yaşı 58 idi. Kültür, yeniliğe veya performans yönelimine elverişli değildi ve dış düşünceye maruz kalma oldukça düşüktü. Artık kelimenin tam anlamıyla binlerce personel işe aldığımıza göre, ortalama yaş 34’e düştü ve bununla birlikte bir zihniyet değişikliği de geliyor.
Eğitim, havayolunun gelecekteki başarısı için büyük bir kolaylaştırıcı olacaktır. 600.000 metrekarelik bir eğitim akademisi inşa ettik ve en son teknoloji ve ekipmana sahip yeni bir öğrenci pilot programı başlattık.
Akademinin eğitim kapasitesinin %100’ünü kullanmadığımız dönemlerde, bunu Hindistan’daki veya yurtdışındaki diğerlerine pazarlayacağız.
İyi haber şu ki, Air India markasının bir parçası olan herkes tutku, enerji ve fırsatlar konusunda heyecanlı. Önceki sahiplik altında bile, birçok çalışanımız en iyi üniversitelerden işe alındı. Çok yetenekliler. Tata Group’un yeni sahibi olması, net hedeflerle ve doğru destekle [çalışanlarımız] kariyerlerinde en hızlı ve en aşırı geri dönüş olmasına rağmen, duruma yak uydurdu.
S+B: İnsanların yanı sıra diğer stratejik yatırım öncelikleri nelerdir?
WILSON: Hissedarlarımızdan ve hükümetten sarsılmaz destek aldığımız için şanslıydık ve Tata ekosistemindeki tüm şirketler dönüşüme katkıda bulunuyor. Airbus ve Boeing’den 470 uçak satın alma anlaşmamız bir dönüm noktası oldu. Bu, sivil havacılık tarihindeki en büyük uçak siparişlerinden biriydi ve yaklaşık 70 milyar ABD doları değerinde. Ciddi bir iş demek istediğimizin, büyüme fırsatlarının kilidini açmak için dönüşüme girdiğimizin altını çizdi.
Ayrıca, üçüncü taraf veya yabancı MRO [bakım, onarım ve revizyon] sağlayıcılarına olan bağımlılığımızı azaltmak ve Hindistan’da sağlam bir MRO ekosistemini besleme çabamızı desteklemek için şirket içi hat bakım ve onarım yetenekleri oluşturuyoruz.
Benzer şekilde, Hindistan hükümetinin 2030 yılına kadar 10 milyon metrik tona çıkarmayı planladığı hava kargosunda da büyük bir potansiyel görüyoruz. Filomuza yeni geniş gövdeli uçakların eklenmesiyle göbek kapasitemiz önemli ölçüde artacaktır. Hindistan’ın üretim büyümesini tamamlayacak verimli bir hava kargo tedarik zincirinin geliştirilmesine katkıda bulunabiliriz.
Bize dünyadaki herhangi bir havayolunun en modern havacılık yazılımı omurgalarından birini verecek altyapısına 200 milyon ABD doları yatırım yaptık. Artık bu yetenekleri etkili bir şekilde kullanmak bizim görevimizdir, böylece mirasın yükünden kurtularak sıçrayabiliriz.
Geri adım attığımızda, son iki yılda güvenli, hızlandırılmış büyüme için yeteneklerimizi geliştirmeye odaklandığımızı söyleyebilirim. Teslimat ve dağıtım aşamasında verimlilik ve birim maliyete odaklanmak için şimdi vites değiştiriyoruz.
S+B: Kabin tasarımı, eğlence sistemini geliştirmek için 400 milyon ABD doları yatırım yaptınız. Müşteri beklentilerinin nasıl değiştiğini görüyorsunuz?
WILSON: Düşük maliyetli ve tam hizmet taşıyıcılarımızda farklı beklentilere sahip heterojen bir müşteri tabanımız var. Ancak, her iş modeli içinde, teslimatın beklentiyi karşılaması için müşterilere tutarlı bir deneyim sunmak önemlidir. Tutarlılık, başarılı bir dünya-class havayolunun gizli sosudur. Kuşkusuz, fiziksel ürün veya hizmet teklifi açısından olmak istediğimiz kadar tutarlı değiliz. Ancak bu, net süreçler ve eğitim, disiplin ve odaklanma ve halkımız için ödüller ve takdir ile zaman içinde gerçekleşecek.
Havacılık bir toplu taşıma işidir ve herhangi bir havayolu için dünya çapında binden fazla temas noktası vardır – düzinelerce diğer değişkenin yanı sıra makinelere, üçüncü taraflara, hava durumunun kaprislerine [ve] hava trafik kontrolüne güvenirler. Bugün günde 150.000’den fazla insan taşıyoruz ve üç katına çıkarma hırsımız var. Yani eğitim, süreçler, sistemler, kültür ve bazen biraz şansla ilgili. Bu, havayollarının çabaladığı temel şeydir – performansımızda ve teslimatımızda tutarlı olmamız için her şeyi bir araya getirmek.
S+B: Tata Group havayollarının yaklaşan birleşmelerini nasıl görüyorsunuz ve sinerjileri nasıl gerçekleştirmeye çalışıyorsunuz?
WILSON: İki düşük maliyetli taşıyıcının ve iki tam hizmet taşıyıcısının birleşmesiyle, daha entegre ve verimli bir operasyon yapısına sahip olmayı umuyoruz. Air India Express, eğlence pazarlarına ve İkinci ve Üçüncü Seviye şehirlere daha fazla odaklanacak. AirAsia’nın esas olarak yerli bir operatör ve Air India Express’in öncelikle uluslararası olduğu anlamında sinerjik bir birleşmedir.
Air India ve Vistara’yı birleştirmek daha karmaşıktır, çünkü hem yurtiçi hem de uluslararasıdırlar, hem geniş gövdeli hem de dar gövdeli uçakları full-service modelinde işletirler. Planlama tamamlandı ve ne yapmak istediğimiz ve nasıl yapmak istediğimiz konusunda netiz. Birleşmenin yakında tamamlanması bekleniyor.
Personel açısından bakıldığında, farklı işletmelere kültür anketi yaptık. Vistara nispeten yeni bir organizasyon olmasına ve Air India’nın mirasla dolu olmasına rağmen, kültür haritalaması neredeyse aynıdır. Ancak, Air India’nın uygulamaları belki de daha eskidir. Vistara’nın uzmanlığı, Air India deneyimini yeniden tanımlamak için değişimi katalize etme ve hızlandırmada kritik olacaktır.
S+B: Uluslararası Hava Taşımacılığı Birliği (IATA), 2050 yılına kadar net sıfır karbon emisyon hedefine ulaşma sözü verdi. Sürdürülebilir havacılığa geçişi sağlamak için endüstrinin ne yapması gerekiyor?
WILSON: IATA’nın “2050’ye kadar net sıfır” taahhüdüne katılıyoruz. Air India’nın satın aldığı uçak – örneğin Airbus A350’ler – harmanlanmış sürdürülebilir havacılık yakıtı (SAF) üzerinde çalışabilir. Ancak, SAF’ın çözümün anlamlı bir parçası olması için çok daha büyük ölçekte üretilmesi ve teslim edilmesi ve maliyet-rekabetçi hale gelmesi gerekiyor. Şu anda SAF, normal yakıtın fiyatının dört katıdır. Net sıfıra ulaşmak, SAF, teknoloji, karbon ofsetleri ve daha fazlasını kapsayan çok yönlü bir çaba olacaktır.
Ayrıca, sürdürülebilirliğe bir ESG [çevresel, sosyal ve yönetişim] merceğinden baktığınızda, çevresel sürdürülebilirliğin ötesine geçer. Aynı zamanda uzak pazarları nasıl bağladığımız ve uluslararası ilişkileri desteklemek ve işi kolaylaştırmak için Hindistan’ı dünyaya nasıl bağladığımızla ilgili bir sorudur. Açıkçası, bir kar amacı var, ancak iş sosyal sorumlulukla el ele gidiyor.
