Pegasus Havayolları’nın sahibi Ali Sabancı, şirketin uygun maliyetli iş modeliyle nasıl büyüdüğünü ve küresel başarıya ulaştığını Murat Ülker’e anlattı. Sabancı, Aydın Doğan’ın damadı olması nedeniyle bazen işlerinin yavaşladığını söyledi. Sabancı, “Uçmayı lüks olmaktan çıkardık, dijitalleşme ile müşteri deneyimini geliştirdik ve Sabiha Gökçen’i merkeze alarak sektörde fark yarattık” dedi.
Murat Ülker, röportajı kendi sosyal medya hesabından paylaştı:
” Ali bey tanıştığımızdan beri sohbetini özlediğim bir kardeşimdir. Rahmetli Sakıp beyle görüşürdük. Bence Ali onun kendisine en çok benzeyeni ailede. Tabii her kişi farklıdır, özgündür. Zaten Ali bey de röportajda göreceğiniz gibi eğlenceli ve samimi bir filozof. Her d@aim ben ondan istifade ediyorum. Biraz uzun konuştuk; ama inanın kısası da eksik kalacaktı. Zaten hepsini de yazmadım tek seferde. Kolay okunması için A-H arası bölümledim. Özgün aktarmaya çalıştım ve öneminden dolayı bazı tekrarlara bilerek yer verdim ki tek seferde okumanız şart değil, ayrıca referans olarak da kullanabilirsiniz.
Röportajdan ilginizi çekecek bazı alıntılarım şöyle:
O zaman para cephede kazanılıyor, anladım ben.
Bizim şirketimizde meritokrasi, liyakat yoktu.
Bizim ailede bireyler arası güç savaşları ve güven sorunları vardı, sonucunda aile işi dağıldı.
Babam bana “Yok (bizi ayırmadılar) hürriyetimizi verdiler bize, şimdi hüviyetimizi kazanma zamanı.” dedi.
Bizim aile tüzüğüne yazdırdım, bir kişi 3 dönem yönetim kurulu başkanlığı yapamaz diye…
Kardeşlerim; küçük kardeşim Emine, Sadıka, bendeniz Ali yani aslında ESA ve Sabancı da geldi ESAS olduk.
Aydın Doğan’ın damadı olduğum için de bazen işlerim yavaşlıyordu. İnsanlar dışarıdan baktığında her şeyin içinde bir komplo görüyordu.
Yemekte konu işe geldiğinde ben telefonum çalıyormuş gibi yapıp dışarı çıkardım.
Ailemle iş konuşmamayı tercih ediyorum. Evlilik başlı başına zor komplike bir şey.
Pegasus dünyanın en verimli hava yolları sıralamasında global manada Süper Lig’de.
Türkiye’mizin kronik sorunları kur riski, enflasyon ve yüksek faiz. Her zaman dinamik ve proaktif, esnek ve çeşitlendirilmiş bir yaklaşımınız olmalı.
En büyük risk, risk almamaktır.
Yapıp ettiklerimle elimden geldiğince fırsat eşitsizliğini önlemek için önlem alıyorum.
BUYURUN, ALİ SABANCI RÖPORTAJIMIZ…
I- ÇOCUKLUK VE GENÇLİK
1- Çocukluğunuzdan başlayabilir miyiz? Bugün olduğunuz “birey”e ya da “ben”e dönüşme hikayen nasıl başladı; nasıl bir aile ortamı eşlik etti?
Geçmişe baktığımda 10 yaşında ailece yurtdışına, Almanya’ya gitmemiz benim için büyük şans oldu. Babam rahmetli Şevket bey, kardeşlerinin ilkönce mektep okuyan, yüksek tahsili olanıydı. Babam holdingin dış işlerine bakardı. Böylece evde Türkçe, dışarıda Almanca ile başlayan 16 yıllık yurt dışı serüvenim İngiltere ve Boston, New York yani ABD’de devam etti.
O uçağa bindiğim andan itibaren ben artık Sabancı ailesinin oğlu olmaktan çıkmış, Sabancı olmuştum. Bu ne demek, mesela burada rezervasyon yapmana gerek olmuyor, orada ise soyadın ne diyorlar kodluyorsun. Bu insanda mütevazılığın bir kalite değil norm olduğunu ortaya çıkarıyor. Mütevazılığın meziyet değil gerekli olduğunun anlaşılması lazım. Size de diyorlar, ne kadar mütevazısınız halbuki bu sizin içinizde.
BEN ZATEN MECBURUM MÜTEVAZILIĞA, ZİRA BİSKÜVİ SATIYORUM! DÜŞÜNEBİLİYOR MUSUNUZ BENİM İSMİMDE BİR DE “Ü” HARFİ VAR!
2- Sabancı Ailesi’nde en çok etkilendiğin kişi kimdi, neden?
Benim kutup yıldızım babam, idealleştirilmiş bir figür değil, onun her şeyiyle mükemmel olduğunu söylemiyorum çünkü onun da insan olduğunu biliyorum. Bu da onun bana bir öğretisidir. Ailenin dördüncü çocuğu benim babam, ilk üniversite mezunu o olmuş. Erol ve Özdemir amcam da ondan sonra Tarsus Amerikan’da sonra da Manchester’da okuyorlar.
Babam çok meraklı bir insandı, köşesine çekilip oturmazdı hiç. Almanya’da bir Alman, İngiltere’de bir İngiliz gibi yaşamamı sağladı. Herhangi bir ayrıcalığım yoktu yani. Halbuki öncesinde Adana’da çok korunaklı, sanki bir fanusta yaşıyorduk. Aşçının bile yardımcısı olan bir evdeydik. Sonra Almanya’da gündüzleri gelen bir yardımcının olduğu, akşam ailece bir arada kaldığımız daha yalın bir hayata geçtik. Bunlar ben büyürken üzerimde çok etkili olan şeylerdi.
3- ABD’de ekonomi, siyasal ve uluslararası finans alanında hem lisans hem yüksek lisans eğitimi aldın. Arada Morgan Stanley &Co Inc. Şirketinde finansal analizci olarak 2 yıl çalıştın. Ardından Akbank’ta çalışmaya başladın.1997’de Sabancı Holding’de yeni projeler bölümünün başına geçtin ve Haziran 2001 tarihinde Strateji ve İş geliştirme Grup Başkanlığı’na getirildin. Bu süreç seni Sabancı Holding üst yönetime hazırlayan bir kariyer programı mıydı? Neydi hayallerin, neler düşünüyor, neler yapmak istiyordun? Farklı fikirlerin var mıydı?
Almanya ve tüm bu yurt dışı süreçlerinden sonra 26 yaşında Türkiye’ye döndükten sonra: Ben geri döndüm diye Türkiye şanslı diye düşünüyordum. Tabii burada 26 yaşındaki Ali’den bahsediyorum.
Annemin ailesi Sapmaz, babam Sabancı yani iyi ailelerden geliyorum, eğitimim çok iyi, çok iyi global iş tecrübelerim var Morgan Stanley’de çalışmışım, bir vukuatım da yok…
“Ve buna rağmen Ali döndü vayy” denecek sanıyorum, gençlik tabii. Kimseye bir şey demiyorum tabii ama zihniyetim buydu.
Herhalde Sabancı grubu beni başa getirir, akranlarıma falan bakıyorum, kuzenlerime onlar Türkiye’de yaşamış etmiş, benim yaşam ve iş deneyimim onlarda yok. Babamla holdingde konuşuyorlar, ben bekliyorum ki bir yerde CEO’luk veya benzeri teklif edilecek bana. Babam geldi, “Akbank’ın Bahçekapı şubesinde çalışacaksın.” dedi. Ben diyorum içimden Bahçekapı neresi?!
Beni gerçekten de Bahçekapı şubesine uzman olarak atadılar. Ülkedeki ilk finans master’ı olan uzman olabilirim. O zaman bankacılıkta bugünkü bilinç ve teknoloji yoktu tabii. Ama önemli bir şubeydi, hatta hatırlıyorum sizin aile hesabınız vardı orada.
Kol düğmeleriyle gittim ilk gün, bu Wall Street’te normdu. Ben tevdiat departmanında veznedeyim. Ama mesela, her akşam kasa yapılır, fazla ya da eksik çıkması durumunda cebinden de ödeyemezsin, sırayla o günkü tüm müşterileri ararsın.
Babama neden diye sordum; “16 yıldır burada değilsin, burayı bilmiyorsun. Paranın hangi şartlarda kazanıldığını bilmiyorsun, istersen Sabancı Holding’e hemen gelirsin, asistanın ve afili odan da olur ama cam bir fanusta sınırlı kalırsın.” dedi.
O zaman para cephede kazanılıyor, anladım ben.
Ben iki yıl şubede çalıştım hatta bir defa Topkapı fabrikanıza geldim, babanıza kredi pazarlamak için. Siz var mıydınız hatırlamıyorum 1996 yılı olmalı.
Kuzeniniz Faruk Berksan bizimle çalışırdı. Onu daha sık görürdüm. Ama sizle tanışmadım.
Ben sizle ne zaman tanıştım onu da hatırlıyorum; Aziz Köseoğlu, ablamın ilk eşi, aracılığıyla bir iş denemeniz olmuştu, orada tanışmıştık.
Aziz Abi dedi ki, 2004 öncesinden bahsediyorum, Murat, hala hafta sonları yeni ürün tadar. Bu nabzı tutabilmek demek.
II- SABANCI HOLDİNG’DE
4- Bir röportajında anlattığına göre rahmetli Sakıp Bey’e, ayrılıyorum deyince, ne istiyorsun, söyle değiştireyim demiş. Sonra, o jenerasyon yeni jenerasyonun yönetime geçmesine izin vermiyordu, dedin mi? Geçmişe baktığında gerçekten öyle miydi yoksa sabırsız mıydın?
Sene 2004 ve 36 yaşımdayım. Bir mart ayı idi, karar verdim Sabancı Holding’den ayrılacağım. Önce eşimle konuştum. O zaman stratejinin başındaydım ve CEO’ya raporluyordum.
Babam Londra’da yaşıyordu o dönem. Konuşmak için Sakıp Amcama gittim…
Sakıp amcama “ben gidiyorum” dedim, rahmetli de beni çok sever oğlu gibi görürdü, hep hissettirdi. Benziyoruz da biraz onunla tip olarak. Ben gidiyorum dediğimde hakikaten tatile gidiyorum sandı. “Nereye” dedi. Ayrıldığımı açıkladım ben de. Hemen, “ne yanlış gidiyor söyle düzelttireyim,” dedi. Bu çok onur verici bir laf ama aynı zamanda çok yanlış da bir laf. Neden yanlış olduğunu söyleyeyim; benim gibi 10 tane kuzen var, her defasında biri ayrılıyorum diye geldiğinde bunu derse, olmaz, bu kurumsallık değildir. Ben de kendisine “izin verirseniz ayrılayım, yeğeniniz olarak konuşalım” dedim. Çünkü oradayken konuşursam pazarlık yapıyor gibi olacaktı.
“Risk almıyor musun?” dedi bana, “evet amca alıyorum” dedim. “Şoförün, asistanın, odan, düzenin var” dedi. “36 yaşımdayım, param, eğitimim var. Bu yaşımda denemezsem ne zaman yapacağım. Ama ben ayrılayım sonra da size bu noktaya nasıl geldi anlatayım,” dedim.
Sakıp amcam soranlara da, “Bilmiyorum bana sonra anlatacak.” demiş.
Bizim şirketimizde meritokrasi, liyakat yoktu. Şu Mehmet Bey, “iyi adam mıdır” diye sor. “Her yıl kar ediyor” filan, hepsinin yanıtı, “mükemmel adam, ama iyi bir ikinci adam”; çok insan vardı çünkü.
5- Bu ayrılıktan ne öğrendin?
Özdemir amcam ve Sakıp amcam benim hep dahili sponsorumdu. Beni çok severlerdi. Babam benim hiç sponsorum olmadı. Babam bunu hiç yapmadı ama bunu babamın beni düşündüğünü için yapmadığını biliyorum.
Bizim ailede bireyler arası güç savaşları ve güven sorunları vardı. Ama bu bir bütün aslında, sonucunda aile işi dağıldı.
6- Aile zaten bireylerden oluşuyor, demeyelim öyle. Biz de amcamlarla ayırdık. Herkes başka bir şey söylüyordu. Sonunda babam, “ben abimle konuşacağım. İşi ayıralım yoksa akraba kalamayacağız,” dedi.
Evet, bizde de oldu ama bizdeki çok da medeni olmadı. Evdeki dadımız eşim Vuslat’a sormuş, “Ali Bey kovuldu mu?” diye, herkes de bir yandan dramatik bir şey arıyor.
7- Sen hala biraz yabancı kültürleri de içinde barındırıyorsun, değil mi?
Bu bir paket, Ülker olmak da bir paket. Sabahtan beri konuşuyoruz, yeğeninle Panama’ya gidiyorsun. Paketin külfetli tarafı var, iyi tarafı da var biliyorsun. Ben iyi tarafı aldım, kötü tarafı kaldı.
8- Aile işin ayrıldığında iyi tarafın dışındasın gibi hissettin mi?
Genel kurul oyunları oldu aile dağılsın diye. Babam o oyunu oynamadı, hissemizi kimse bizden alamaz, mal mülk bizim, Yönetim Kurulu zorunlu değil dedi. Ben kızgındım açıkçası o süreçte, hatta babama da “ne yaptılar bize, ayırdılar” dedim. O da bana “yok hürriyetimizi verdiler bize, şimdi hüviyetimizi kazanma zamanı” dedi.
III – VE ESAS HOLDİNG KURULUR
9- Sabancı Holding’den ayrılıp babanız Şevket Sabancı tarafından kurulan Esas Holding’e geçip ablanız Emine Kamışlı ile çalışmaya başladın. O da aile şirketiydi, farklı mıydı, sorunlar yaşandı mı?
Ben Sabancı Holding’den gittim, rahmetli babam görmüştü bizim aile parçalanacak. Sayıca şanslılar bazı aileler, mesela siz, sizden sonraki jenerasyonda bile 30 kişi yok. Koç ailesi için de böyle, şu an iki kişi var mesela.
Sistem kurma mecburiyeti o yüzden var. Mesela benim CEO seçme mecburiyetim var. Bizim aile tüzüğüne yazdırdım, bir kişi 3 dönem yönetim kurulu başkanlığı yapamaz diye. Benim 2. dönemimin ortasında Emine ablam dedi ki “çok gençsin devam et”. Ben de “olur ama diğerlerinden biri hayır derse yapmam” dedim. Güvenli de bir ortam vardı tabii, sizde de bugün Ali Ülker biliyor ki Murat Ülker orada duruyor, onun orada olmasından da faydalanabiliyor.
10- İşten ayrılmana geri dönecek olursak, nasıl oldu, neler öğrendiniz?
Ben şirketten ayrıldıktan sonra sevgi dolu olmadı ilişkiler, herkes kendini işleriyle eş gördü.
Mehmet abi (ARE) vardı, mesela Mehmet Sabancı babamın yanında çalıştı. 6-7 yıl da İngiltere’de perakende ve gıda sektörlerinde hatta bankada çalıştı. Esasında adam bu alanlarda çalışmak istemiyordu. Arabaları seviyordu, gitti F&B Otomotiv’i kurdu.
Bugün herkes herkese küfrediyor, ayağın taşa değmesin diyor, değerse de o taş ben olayım diyecek… Adam Ülker’in oğlu olmasa yapamazdı diyor… E neticede o adam da bir şey yaptı ama.
Bir gün Sakıp amcam, babam ve ben üçümüzdük. Amcam dedi ki “iyi insan olmak mühim”, “amca” dedim, “siz hiç bu konuda tereddüt etmeyin biz dünyanın en şanslı ailesiyiz. Bizim tüm işlerimizin başlarında aile ferdi var, eşler de gelebiliyor, demek ki bizim aileden sadece birinci sınıf insan çıkıyor ve sadece birinci sınıfla evleniyor.” Bu mümkün mü? Meritokrasi nerede?
Görev tablolarını gördüğünde babam gerçek bağlantıları kurdu; her aileden bir kişi babasını temsil etsin, kalanları kendi işlerini kursun doğrusu bu olur dedi. Adam 1995 yılında venture yapısını tarif etti. Her aileden dışarı çıkanı destekleyelim dedi. Ama bu dedikleri aileye uymadı ve kabul görmedi.
Sonrasında da babam oyunu bozdu ve 2000’de Esas Holding’i kurdu. Kardeşlerim; küçük kardeşim Emine, Sadıka, bendeniz Ali yani aslında ESA ve Sabancı da geldi ESAS olduk.
2005 yılında mal varlığımızın 90’ı aile varlıklarıydı, mal varlığımız iki hisse senedindeydi daha çok; Sabancı Holding ve Akbank. 2010 yılında burada değişikliğe gittik, Sabancı Holding’de minimal kaldık, Akbank’ta ise az bir hisse satışı gerçekleştirdik. Sadece kalanlarla bile zengin bir aile olmaya devam edebiliyorsunuz. Tabii sonra biz de kendi işlerimizi kurup, onları büyütmeye devam ettik. Ben 2004 yılında Esas Holding’e geçtim, bir sene sonra sizin de bana sorduğunuz soru “işi bırakabileceğin insan var mı”nın peşine düştüm. O çapta birini de buldum; Çağatay Özdoğru CEO oldu hatta hala onunla çalışıyorum.
Ben Sabancı Holding’den ayrıldığımda Cuma günü babam Londra’dan geldi orada yaşıyordu, hafta sonu yanına gittim, ayrılıyorum dedim. Kızacağını sanmıştım ama memnun oldum dedi. Yoğurt fabrikamız vardı Çatalca’da Çoban diye, gel dedi, pazar pazar oraya gittik. Karıma söylediğimde ise “iyi yaptın, söz ver böyle hemen 25-30 milyon dolarlık işlere girmeyeceksin” dedi.
11- Ali çok zekisin ve hala bir çocuk var içinde. Lütfen bunu koru!
New York Times’da evsizlerin en büyük sorunu ne diye bir araştırma yayınlandı, cevap ne biliyor musunuz: Adam yerine konmamak. Çay getirene “günaydın” dediğinde, karşılık olarak “günaydın, nasılsın” demek bana enerji olarak iyi geliyor.
Birinin mali sıkıntısı oluyor mesela, görüyorum ya bir şey isterse diye dönmüyor insanlar. Ya da sen dönmek istediğinde seni uyarıyorlar… Ben arayayım, istesin verip vermeme kararı bende zaten diye bakıyorum ben olaya.
Etrafındaki insanlar seni arayınca, korkuyla değil sevgiyle yaklaşacaksın ve sevineceksin, demek ki istenilecek durumdasın bu bir şükür sebebidir görebilen için.
İyi niyet önemli… Locaya gittim mesela orada hostesler vardı. Geldiler “ben Ali siz kimsiniz” dedim. “Merhaba ben Ela” dedi. Güzel olan bu bence, o biliyor tabii locanın sahibi benim, ama ben onun adını bilmiyorum.
12- Bence çok yenilikçi bir girişim sermayesi işi kurdunuz ve başardınız. Esas Holding’in özel sermaye/girişim sermayesi stratejilerinde bu yaklaşımınızın etkisi nedir ve nasıl bir rol oynar?
Esas Holding olarak özel sermaye ve girişim sermayesi stratejilerimizde, yenilikçiliği iş modelimizin merkezine koyuyoruz. Bu yaklaşım, yalnızca finansal başarı hedeflemekle kalmayıp, aynı zamanda toplumsal etki yaratmayı da önceliklendiriyor. Stratejilerimizi şekillendirirken, geleceğin ekonomisini dönüştürebilecek yenilikçi iş modellerini ve çözümleri desteklemeyi hedefliyoruz.
Özellikle teknoloji, sağlık, yenilenebilir enerji ve tarım teknolojileri gibi potansiyeli yüksek sektörlere odaklanıyoruz. Örneğin, sağlık teknolojilerinde insanların yaşam kalitesini artıran çözümler sunan girişimlere yatırım yapıyoruz. Yenilenebilir enerji projeleriyle hem çevresel sürdürülebilirliği destekliyor hem de uzun vadeli ekonomik büyümeye katkı sağlıyoruz. Ayrıca, gıda israfını azaltmayı hedefleyen yapay zeka tabanlı girişimler gibi, hem çevresel hem de ekonomik değer yaratan projelere öncelik veriyoruz.
Yenilikçi yaklaşımımızın bir diğer önemli unsuru, girişimlere yalnızca finansal kaynak sağlamakla sınırlı kalmayıp, aynı zamanda bilgi birikimimizi ve geniş iş ağımızı da sunmamız. Girişimlerin stratejik hedeflerini şekillendirmelerine, operasyonlarını büyütmelerine ve sürdürülebilir bir yapı kazanmalarına destek oluyoruz. Bu hem girişimlerin hem de bizim başarı hikayemizi güçlendiren bir sinerji yaratıyor.
Ayrıca, sürdürülebilirliği yalnızca bir zorunluluk değil, bir fırsat olarak görüyoruz. Döngüsel ekonomi odaklı projeler ve karbon ayak izini azaltan yenilikçi çözümler, yatırım portföyümüzün önemli bir parçasını oluşturuyor. Bu yaklaşım, hem çevresel etkiyi minimize ediyor hem de uzun vadeli değer yaratmayı mümkün kılıyor.
Stratejilerimizin bir başka boyutu ise coğrafi çeşitlilik. Türkiye’nin dinamik girişimcilik ekosistemini desteklerken, aynı zamanda İngiltere ve Almanya’daki ofislerimiz ile uluslararası fırsatları değerlendiriyoruz. Örneğin, Avrupa’daki bir fintech girişimine yaptığımız yatırım, hem finansal teknolojilerdeki bilgi birikimimizi artırdı hem de global iş birlikleri kurmamıza olanak tanıdı.
Esas Holding’in özel sermaye ve girişim sermayesi stratejileri, yalnızca ekonomik değer yaratmayı değil, aynı zamanda sürdürülebilir iş modelleri ve toplumsal faydayı önceliklendiren bir yaklaşıma dayanıyor. Yenilikçi yatırımlarla geleceği şekillendiren çözümlere destek olmaya ve küresel ölçekte değer yaratmaya devam ediyoruz.
IV – PEGASUS KONUŞALIM MI?
13- 2005 yılında, 1990’dan beri charter seferleri yapan Pegasus’u satın alarak düşük maliyetli havayolu kategorisinde oyuncu oldunuz. Aslında bu kategori Türkiye için yeniydi ve oldukça regüle ve riskli bir sektördü. Bu kararı nasıl aldınız? Neden havacılık sektörü?
Havayolunu tam da sizin Godiva’yı aldığınız gibi karar vererek aldık. Babam dedi ki “Sıfır ciro olsa bile uçakları geri versek ne kaybederiz?” Hesapladık, 50 milyon cebimizden çıkacak. O zaman tamam dedi ve ilerledik.
BEN BUNU HESAPLI RİSK ALMAK DİYE ADLANDIRIYORUM. NE ZAMAN Kİ HESAP ŞAŞTI. BEN KENDİM YILDIZ HOLDİNG’DE SENDİKASYONA GİTTİM.
14- Havacılık gibi stratejik bir sektöre girdiğiniz yıllarda Aydın Doğan medya grubu Türkiye’nin gündemini belirliyordu. Aydın Doğan’ın damadı olman işlerinizi nasıl etkiledi?
Beni biraz Doğan grubunda olarak da değerlendiriyorlardı. Medya ve siyasetin ahenk içinde olmadığı dönemler vardı. Aydın Doğan’ın damadı olduğum için de bazen işlerim yavaşlıyordu. İnsanlar dışarıdan baktığında her şeyin içinde bir komplo görüyordu. Oysa ben Doğan grubunda içeride ne yapıyorlar 15-20 yıl boyunca hiç bilmedim. Dışarıdan bakan bunu anlamıyor, her gece aynı yatağı paylaşıyorsun nasıl hiç etkin olmuyor, onu yönlendirmiyorsun… Anlayamazlardı, sen mi yazdırdın bunu derlerdi.
Bense ailemle iş konuşmamayı tercih ediyorum. Evlilik başlı başına zor komplike bir şey, öyle günler oldu ki mesela, yemekte konu işe geldiğinde ben telefonum çalıyormuş gibi yapıp dışarı çıkardım. Hem ben bilmeyeyim, biri bana biliyordun demesin, hem de bir şey olur dışarıdan bir şey duyulur, bunu sen de masada duymuştun olmasın diye.
Bizim tarafta da Sabancı anayasası vardı; eşine senin hissenden bir kısmını verirsen o da oy kullanabilir ve aile konseyine girebilir diye. Ben istemedim bunu, bir kuzenim hatta ayıp değil mi bu dedi. Ben de eşimi ben seçtim, siz seçmediniz dedim. Ben ola ki ayrıldım, ne yapacağım çıkaracak mıyım onu işlerden sonra. Aziz yani büyük ablamın eşiyle bu durum oldu mesela, ayrıldılar. Onlar böyle gri alan yaratmadı sonrasında ama mevcut düzende ona zemin vardı. Ben böyle davranarak hem Sabancıları hem eşimi rahatlattım.
15. Ali bey ben diyorum ki, bizimki patron şirketi, patron ise işin gereğidir. Şirkette aile akrabalık yoktur. Bizde de gençler kendi aralarında konuşuyor, isteyenin tahsiline aile her türlü imkanı veriyor. Yetkili ise işe alıyoruz, yani özgeçmişi uygunsa. Ama Ali beyin (senin) tecrübesine de saygı duyarım. Ne dersin?
Bence sen resmin tamamını görmüyorsun. Çocuklardan gidersek, senden sonrakiler senin gibi düşünmek zorunda değiller. Murat, senin hiç radarında olmayan şeyler sorun olabilir.
16. Tabii Right to manage (yönetme hakkı) hak edilmesi gerekilen bir şey. Öyle değil mi?
Bizde her ayda bir, yani yılda12 evvelden belirlenmiş aile toplantısı var. Yaşı 18den büyük olan herkes katılmak zorundadır. Tek bir ajandamız oluyor; likitler ne durumda, Sabancı, Akbank, Pegasus ne durumda bunları konuşuyoruz. Sonra Türkiye’de ekonomi ve siyaset nereye gidiyor.
Bir de sinerji bölümümüz oluyor, orada CEO hariç herkes ayrılıyor artık. Aramızda bilgi paylaşımı yapıyoruz. X tekne aldı, aracı şu firmayı kullandı memnun kaldı kalmadı, şu paramı yöneten kişi yanlış yönetti, şu iyi iş yaptı, bu beni dolandırmaya kalktı vs.
Ablam mesela dolandırılmaktan son dakika kurtulmuş, benim bundan haberim böylece oldu. Ben mevzunun başını duymuşum ablam onla çalışıyor diye ben de onla çalışmaya başladım. Son anda kurtuldum.
Ağustos krizinde kurlar çöktü, hemen öncesinde boştaki tüm Türk Lirasını dövize geçmiştik. O dönem tatlı faiz var Türk Lirasında ama feragat ediyoruz, ben dedim ki nakit paramız işin minik kısmı. hisseler zaten TL’de sonra bir kriz olur eder, gel bundan feragat edelim, akşam rahat uyuyalım. Bir gün bir baktım babam o dönemki cfo ile oturuyor bana geldi neden feragat ediyorsunuz dedi. Açıkladım durumu.
Evde eşimin okuduğu bir kitabını buldum “How to be More Efficient”, ilgimi çekti okumaya başladım. Kitabın bir kısmı da nasıl uçulması gerektiği ile ilgili. Özetle şunu söylüyor eğer uçak yukarıdan uçarsa daha az yakıt gidiyor. Hemen gittim bunu anlattım ve CEO’ya sordum pilotları çağırsak dedim. Biz niye 32 bin feet’te uçuyoruz da 36-37 uçabileceğimiz halde diye sordum. SOP (Standart İşletim Prosedürü) öyle diyor dedi. SOP’yi kim yazıyor dedim, biz dediler. Değiştirsek olur mu dedim, zor dediler. Eve gittim düşünmeye başladım; ben eğer hesaplayabilseydim bunu yaparsak şu kadar kar edeceğiz siz de şu kadarını bonus alacaksınız diye sonuç bu olmayabilir diye. Ve gerçekten ardından bunu rakamsal olarak çıkardım, gittim teyidini siz yapar mısınız dedim 4-5 ay içinde yaptılar.
Bu havayolunu aldık charter havayolu, Mehmet Ali Karamehmet portföyünde idi; 12-13 uçaklı, biz ondan aldık. Aldığımızda “Biz misafirlerimize üç çeşit yemek sunuyoruz et, tavuk, balık.” dediler. Kabindeki arkadaş bana “Biz bunu değiştirirsek insanlar isyan ederler.” dedi. Ana yemek 90 gram, 80 grama indirsek ne olur peki dedim. Catering firmasına denettim de, aradaki farkı sordum 467bin avro kalacak elimizde. Bu sefer gittim bunu sordum, sonra tepsilerin gramajına değindik, incelirse yamulur dediler, tepsiyi iki elle tutmayı öğretsek mi dedim falan filan…
Geldiğimiz noktada “acaba” sorularım azaldı, önyargılarım azaldı, artık var olan SOP zaten benim SOP’im. Acaba şöyle olsa ne olur, sorularım azaldı yani. Yönetim Kurulu üyesiyim, Chairman, CEO, yönetim kurulu üyeleri hepimiz core bir ekibiz ama adamlar artık bensiz işi yapıyorlar, sistem sorunsuz dönüyor.
3. yılımıza girdik halka açık şirketlerde kendi sektörümüzde ebitda marjı itibariyle en karlı şirketiz.
Buna Maşallah derim Ali bey.
17.Ben bu uçak fabrikalarına çalışıyorum diyor musun?
Yok öyle demiyorum, mesela 38 milyar dolarlık sipariş verdik, 200 uçak için. Ama aldığım mal dünyada en iyi uçak 737 max 10, sorun olsa satarsın o para sana döner.
Kurallara bire bir uyan adam istiyorum, tecrübesiyle buna ihtiyaç duymadığını düşünen adam değil.
Sinema salonlarımızı sattık Korelilere, sinema salonları havacılıkla aynı mantık. Neden çünkü zamanlı iş yine. Servis de öyle; patlamış mısır vs bunlar hep film boyunca istiyorsan alacağın şeyler sinemada. Rahmetli babam sordu bu sinemaların mülkiyetleri, hepsi bizde mi diye, yok dediğimde, nasıl olacak, demişti. İşte havacılıkta farklı uçaklar bizim 😊.
Murat, sizinle ilgili bir anım daha aklıma geldi; sizi ilk ziyaret edişim…
Bir CEO adayıyla görüşmüştüm, sizinle daha önce çalıştığını öğrenmiştim sizle konuşmak istemiştim. Ben de size geldim, hatırlamıyorum şimdi de diyelim 3’teydi görüşmemiz, 15-20 dakika geç kalmıştınız ve geldiğinizde Uluslararası Arena için ders alıyorum özür dilerim demiştiniz. Tam Godiva’yı yeni aldığınız zamanlardı. Ben de Murat Ülker ders alıyor diye herkese anlatmıştım. Ben zaten biliyordum. 18.Pegasus bugün çok başarılı bir şirket oldu. Türkiye’de kendi kategorisinde rakipsiz ve lider. Pegasus Havayolları’nı bu kadar başarılı yapan esas sebepler neler?
Geniş kitlelere hizmet eden, bu kitlelerin ihtiyaçlarını anlayan her işletmenin başarılı olma potansiyeli çok yüksek.
Pegasus’un başarısının temelinde, düşük maliyetli iş modeline olan inancımız yatıyor. Bu modeli Türkiye pazarının kendine özgü dinamiklerine adapte ederek, müşterilerimize uygun fiyatlarla kaliteli hizmet sunmayı hedefledik.
Yani ne yaptık? Uçmayı lüks olmaktan çıkarttık, uçmanın her kesin hakkı olduğunu vurguladık. Kısacası uçmayı demokratikleştirdik.
Tabii iş fikir önemli ama yeterli değil. Doğru bir ekip olmazsa dünyanın en iyi fikri sadece fikir olarak kalır. Pegasus’ta öğrenmeye hep aç, yenilikçi, müşteri odaklı ve işine tutkuyla bağlı bir ekip oluşturduk. Pegasus’taki bu ekip kültürü, bize zorlukları aşma ve fırsatları değerlendirme konusunda büyük bir avantaj sağladı.
Peki bu ekip en temelde ne yaptı? Müşterisini iyi anladı. İnsanlar zamanında yeni uçaklar ile düşük fiyatlar ve kolaylıkla uçmak istiyor. İhtiyaç bu ise çözümlerden bir tanesi dijitalleşme. Dijitalleşme ne sağlıyor “frictionless travel” (akışkan seyahat). Online bilet satış sistemleri, mobil uygulamalar ve diğer yenilikçi çözümlerle sadece operasyonel süreçlerimizi iyileştirmekle kalmadık, aynı zamanda müşteri deneyimini de bir üst seviyeye taşıdık. Müşteri beklentilerini anlamaya ve bu beklentilere hızla uyum sağlamaya odaklandık.
Yeni rotalar eklemekten filo yenilemeye kadar birçok stratejik adım attık. Özellikle pandemi gibi kriz dönemlerinde hızlı karar alma ve esnek yönetim anlayışımız, bu zorlu süreçlerde ayakta kalmamıza büyük katkı sağladı.
19.Düşük maliyetli havayolu modelini Türkiye’de uygularken karşılaştığınız en büyük zorluk ne oldu? Tepkili müşterileriniz ile ilişkileriniz nasıldır?
Önce doğru ekibi kurduk demiştim yukarıda. Biraz detaya gireyim. Pegasus’da doğru ekip havacılık tecrübesi ile yeni dünya ihtiyaçlarını bilen bir ekibin bir karışımıdır. Önce bu ekip daha evvel ineklerin otladığı bir meydanı merkez yapmaya inandı, Sabiha Gökçen! Batıda bu böyle yapılıyor, yani daha az kullanılan meydanlara uçuşlar yapılıyor. Hem daha basit, hem daha ucuz. Bu bir örnek, bunun gibi onlarca yeni uygulama getirdik, kısacası önce kendimiz değişime inandık. Yani biz havacılığı başlatmamıştık ama havacılığı değiştirmeye talipdik.
Yukarıda da bahsettim, müşteri ihtiyaçlarını anlamak çok mühim. Bir de düşünsenize müşterilerinizin ihtiyaçlarını geliştirmek nasıl bir şey? Bu da ne demek? Ufak bir kitle on yıllarca ülkemizde uçarken belli alışkanlıklar edinmişti. Biz bu alışkanlıkların değişmesi için gayret gösterdik. Tabii yeni olduğu için Türkiye’de bu model başlangıçta yeterince tanınmıyordu ve müşterilerimiz, bilet fiyatlarına yemek, bagaj gibi hizmetlerin dahil olmaması gibi detayları anlamakta zorlanabiliyordu. Amaaaaa düşük fiyatları, yeni uçakları görünce müşterilerimizde anlayışını geliştirdi.
Tepkili müşterilerimizle olan ilişkilerimizde her zaman şeffaf ve çözüm odaklı bir yaklaşımı benimsedik. Onların geri bildirimlerini dikkatle dinleyerek süreçlerimizi sürekli iyileştirdik. Bu modelin temelinde, seyahati daha ulaşılabilir kılmak ve müşterilere kendi ihtiyaçlarına göre tercih yapma özgürlüğü sunmak yatıyordu. Zamanla bu yaklaşımın değerini müşterilerimize daha iyi anlattık ve güvenlerini kazandık.
20- Pegasus Nisan 2013 yılında halka açıldı. Halka açılınca işler zorlaştı mı? Halka açık şirketi yönetmek daha mı zor?
Pegasus’un Nisan 2013’te halka açılması, şirketin büyüme yolculuğunda önemli bir kilometre taşı oldu. Bundan 12 yıl evvel yapılan bu halka arz hala Ülkemizin en büyük ve başarılı halka arzlarından biridir. Üstüne üstelik Pegasus’un değerinin üç katından fazla artması tüm yatırımcılar açısından memnuniyet verici. Halka açılmak, sorumluluk ister, disiplin ister. Biz çok zorlanmadık açıkçası, bizde güçlü yönetişim ilkeleri halka arzdan evvel yerine oturmuştu. Tabii güçlü yönetişimin temel şartı gelişmesinin hiç bitmemesi. Yani “…yaptık bitti…” diye bir durum olamaz, gelişim hep devam eder.
21- Pegasus’un hedefinde global bir oyuncu olmak var mı? Dünya çapında rekabet edebilir misiniz? Bunun için ne gerekli?
Öncelikle her daim evinizin için “…pırıl pırıl…” olacak. Havacılıkta bu ne demek? Müşterini anla ve onlara en verimli şekilde hizmet et. Mutlu olursunuz diye söyleyeyim, bugün Pegasus dünyanın en verimli hava yolları sıralamasında global manada Süper Lig’de.
Sonra uçuş ağınızı genişletmeniz lazım. Bunun için hem içeride hem dışarıda sürekli çabalamanız lazım.
Birincisi olmadan ikincisi olmuyor. Birincisi var. Tabii bunu korumak da başlı başına bir iş. İkincisi için ise sürekli çalışıyoruz.
V- GELECEKTEN BAHSEDECEK OLURSAK
22- Teknoloji ve dijital dönüşümün ve inovasyonun iş dünyasındaki artan rolü hakkında ne düşünüyorsun? Yapay zeka teknolojilerinin tüm iş yapış biçimlerini değiştirmesi sizi nasıl etkileyecek? Türkiye’nin bu yeni kurulan dünyada hala şansı var mı?
Teknoloji, dijital dönüşüm ve inovasyon, iş dünyasını kökten değiştiren ve yeniden şekillendiren en önemli güçler haline geldi. Özellikle yapay zeka, işletmelere hız, verimlilik ve doğruluk sağlarken, müşteri deneyiminde de yeni standartlar oluşturuyor. Artık iş dünyası, sadece dijitalleşmeyi benimseyenlerin değil, inovasyonu iş kültürünün bir parçası haline getirenlerin başarılı olduğu bir döneme giriyor.
Yapay zeka teknolojilerinin tüm iş yapış biçimlerini değiştireceği kesin. Yapay zeka, rutin görevleri otomatikleştirerek çalışanları daha yaratıcı ve stratejik alanlara odaklanmaya yönlendiriyor. Örneğin, veri analitiğiyle daha isabetli kararlar alabilir, müşteri ihtiyaçlarını çok daha hızlı anlayabilir ve operasyonel süreçleri optimize edebilirsiniz. Esas Holding olarak, bu dönüşümün bir parçasıyız ve yapay zekayı iş stratejilerimizin merkezine koyuyoruz. Özellikle yatırım kararlarımızda, pazarlama stratejilerimizde ve müşteri ilişkilerinde yapay zekanın sağladığı öngörüleri kullanıyoruz. Bu, bizi hem daha rekabetçi kılıyor hem de iş süreçlerimizi daha etkili hale getiriyor.
Türkiye’nin bu yeni dijital dünyada hala büyük bir şansı olduğunu düşünüyorum. Genç, teknolojiye yatkın ve öğrenmeye açık bir nüfusa sahibiz. Ayrıca coğrafi olarak, Avrupa, Orta Doğu ve Asya pazarlarının kesişim noktasında yer almak, Türkiye’ye lojistik ve ticaret açısından önemli bir avantaj sağlıyor. Ancak bu potansiyeli gerçekleştirmek için stratejik adımlar atmamız gerekiyor.
Öncelikle, teknoloji okuryazarlığı ve dijital becerilerin artırılması gerekiyor. Eğitim sistemimizi inovasyon odaklı bir şekilde dönüştürmeliyiz. Türkiye’de Ar-Ge harcamalarının artırılması ve girişimcilik ekosisteminin desteklenmesi, bu alanda ilerleme sağlayabilir. Ayrıca, küresel teknoloji şirketleriyle iş birliklerini artırmak ve yerli start-up’lara daha fazla yatırım yapmak, ülkemizin bu dönüşümden en yüksek faydayı sağlamasına yardımcı olacak.
Türkiye’nin bu süreçte dikkat etmesi gereken bir diğer nokta, sürdürülebilirlik ve çevresel yeniliklere yatırım yapmak. Dünya artık sadece dijitalleşmeyi değil, çevresel sorunlara duyarlı teknolojik çözümleri de önceliklendiriyor. Bu alanda da güçlü bir strateji geliştirmek, Türkiye’yi uluslararası arenada daha görünür hale getirebilir.
Yapay zeka ve dijital dönüşüm, iş dünyasında devrim yaratıyor. Bu değişim sürecine adapte olan şirketler ve ülkeler, geleceği şekillendirecek. Türkiye, genç nüfusu, coğrafi avantajları ve hızla gelişen teknoloji sektörüyle bu yarışta önemli bir oyuncu olabilir. Ancak bunun için eğitime, inovasyona ve global iş birliklerine öncelik vermemiz şart. Biz Esas Holding olarak, bu dönüşümün bir parçası olmaktan ve bu vizyonla geleceği şekillendirmekten büyük bir heyecan duyuyoruz.
23- Çocuklarınızı iş dünyasına nasıl hazırlıyorsunuz? Gençlere iş dünyası hakkında vermek istediğiniz en önemli tavsiye nedir?
Bence benim içinde bulunduğum nesil ve benden önceki nesiller bugün baktığımda “eksik yetiştirildi”. Bu sorunun özünde de bu hissediyorum. Çocuklarımızı “iş hayatı” yerine “hayata” yetiştirmeliyiz, diye düşünüyorum. Ben öyle veya böyle iş insanı olmaya karar verdim. Yetiştirilişim, ailemin konumu çok etkili oldu bu kararımda. Ben bunu seçtim diye çocuklarımın bu yolu seçmesini beklersem “eksik” olur, diye düşünüyorum.
Çocuklarım hayatlarında nasıl mutlu olurlar? Onları heyecanlandıran gerçekler neler? Bunları öne çıkarmak benim görevim diye düşünüyorum. Bizlerin kurduğu işlere gelince. Tabii çok isterim çocuklarım devam etsinler. Ama sadece eğer onların “mutluluk reçetesinde” bu var ise. Eğer işleri ileri götürmek istemezler ise, bu da tamam. O zaman tek bir gayem olabilir. Kendi mal varlıklarının hem maddi hem itibaren farkında olmaları.
Eğer işler ile ilgililerse, gençlere iş dünyası hakkında en önemli tavsiyem ise şu: Meraklı olun ve öğrenmeye açık kalın. Dünya hızla değişiyor ve bu değişime ayak uydurmanın en iyi yolu, sürekli yeni bilgiler edinmek ve bunları uygulamak. Sadece bilgi edinmekle kalmayın, aynı zamanda bu bilgiyi yaratıcı ve yenilikçi yollarla nasıl kullanacağınızı öğrenin.
Bunun yanında, etik değerlere ve insan ilişkilerine önem verin. İş dünyasında başarılı olmak için sadece ne yaptığınız değil, nasıl bir insan olduğunuz da büyük bir fark yaratır. Doğruluk, güvenilirlik ve empati, uzun vadeli başarıyı şekillendiren en önemli unsurlar.
Ve son olarak: Hayallerinizin peşinden gidin, ama onları gerçekleştirmek için disiplinli bir şekilde çalışmayı asla ihmal etmeyin. Başarı, büyük hayallerin ve kararlılıkla sürdürülen bir çabanın birleşimidir. Gençlere her zaman hatırlatmak isterim ki: Yola çıkarken engeller olacak, ama doğru bir vizyon, sağlam bir ekip ve inançla bu engeller aşılabilir.
24. Artık benim birlikte çalıştığım insanların hepsi akranım oldu. Ben de düşünüyorum nasıl şirketin en yaşlısı oldum, diye. Şimdi gelecek kuşakları, çocukları işe/hayata hazırlamaya çalışıyorum. Siz çocuklarınızı iş dünyasına nasıl hazırlıyorsunuz?
Ben hep yaşça daha büyüklerle çalıştım ve hep önerilerle onların fikirlerini açmaya çalıştım. Şimdi de çocukları hazırlamaya çalışıyorum. Sana baktığımda da Alman ekolü gördüm bu arada. Ama feed forward duydum sizden bayıldım mesela.
Biz hanımla çocukları iş hayatına değil hayata hazırlıyoruz. Küçük oğlumun 3 kitabı var, şairdir kendisi! Gatsby, Hemingway anlatıyor bana, ben de ona diyorum ki “beni yetiştiriyorsun.”
VI-ÜLKE ŞARTLARI VE ÇARELER
25- Esas Holding’i yönetirken ekonomideki dalgalanmalara (kur, enflasyon, yüksek faiz) karşı nasıl stratejiler uyguluyorsunuz?
Bizi biz yapan bu değerli, vaz geçilmez, sevdalısı olduğumuz Türkiye’mizin kronik sorunları kur riski, enflasyon ve yüksek faiz. Her zaman dinamik ve proaktif, esnek ve çeşitlendirilmiş bir yaklaşımınız olmalı. Bu tür dönemlerde sadece koruma odaklı bir yaklaşım değil, aynı zamanda yeni fırsatlar yaratmaya yönelik bir bakış açısı benimsiyoruz. Çeşitlendirilmiş portföy yapımız, ekonomik dalgalanmalar karşısında riskleri dengelememize olanak tanıyor. Yatırımlarımızı hem sektörler hem de coğrafyalar arasında dağıtarak, piyasa dalgalanmalarının etkisini minimize etmeye çalışıyoruz.
Finansal riskleri yönetmek için güçlü bir mali disiplin uyguluyoruz. Kaynaklarımızı verimli kullanarak maliyetleri kontrol altında tutuyor ve likiditeyi yüksek seviyede koruyoruz. Döviz kurundaki oynaklığa karşı ise hedge mekanizmaları gibi finansal araçlardan faydalanıyoruz. Bu tür önlemler, ekonomik belirsizlikler sırasında daha sağlam bir mali yapı sunuyor.
Aynı zamanda teknolojiye yaptığımız yatırımlar, bu süreçte önemli bir avantaj sağlıyor. Veri analitiği ve dijital araçlar, ekonomik koşullardaki değişimlere daha hızlı ve etkili bir şekilde yanıt vermemize olanak tanıyor. Örneğin, piyasa trendlerini erken fark ederek stratejilerimizi buna göre şekillendirebiliyoruz. Teknoloji sadece riskleri yönetmekte değil, aynı zamanda rekabet avantajı yaratmakta da bize destek oluyor.
Ekonomik dalgalanmalara karşı en önemli stratejilerimizden biri de uzun vadeli bir vizyonla hareket etmek. Kısa vadeli dalgalanmalar yerine, yatırımlarımızı sürdürülebilir büyümeyi hedefleyecek şekilde planlıyoruz. Örneğin, yenilenebilir enerji, sağlık teknolojileri ve tarım gibi uzun vadede potansiyel taşıyan sektörlere yatırım yapıyoruz. Bu, sadece ekonomik istikrar sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda gelecekteki büyüme fırsatlarını da değerlendirmemize olanak tanıyor.
Ekibimize ve insan kaynağımıza yatırım yapmak da bu süreçte çok önemli bir rol oynuyor. Kriz yönetimi becerilerini geliştirmek, dayanıklılık ve esneklik kazandırmak için çalışanlarımızı sürekli destekliyoruz. Çünkü biliyoruz ki, sağlam bir ekip olmadan ekonomik dalgalanmalara karşı etkili bir şekilde mücadele etmek mümkün değil.
26- Dünya ekonomisinde en çok dikkatini çeken ve gelecekte etki yaratacağını düşündüğün küresel ekonomik trendleri neler? Niçin etkili olacağını düşünüyorsun?
Dünya ekonomisinde dikkatimi çeken ve gelecekte büyük etkiler yaratacağını düşündüğüm birkaç temel küresel ekonomik trend var. Bunlar, iş dünyası ve toplumlar üzerinde hem zorluklar hem de fırsatlar yaratacak derin dönüşümleri işaret ediyor.
Birincisi; “Yeşil Ekonomi ve Sürdürülebilirlik”. Sürdürülebilirlik, artık bir tercih değil, bir zorunluluk haline geliyor. Küresel ısınma, doğal kaynakların tükenmesi ve karbon emisyonlarının azaltılması gibi sorunlar, şirketleri çevresel sürdürülebilirlik politikalarına yöneltiyor. Yeşil enerji, döngüsel ekonomi ve karbon nötr hedefler, dünya ekonomisini şekillendiren önemli faktörler arasında yer alıyor. Özellikle yenilenebilir enerji yatırımları ve temiz teknoloji çözümleri, hem ekonomik büyümeyi destekleyecek hem de çevresel sorunların çözümüne katkı sağlayacak. Şirketler, sürdürülebilirliği iş modellerine entegre ederek hem tüketici güveni kazanacak hem de uzun vadede maliyet avantajı elde edecek. Aynı zamanda, bu trend yeni iş fırsatları ve sektörler yaratacak.
İkincisi; “Dijitalleşme ve Yapay Zeka”. Dijitalleşme zaten uzun zamandır hayatımızın merkezinde, ancak yapay zeka bu dönüşümü daha da hızlandırıyor. Yapay zeka, sağlık, finans, eğitim, lojistik gibi sektörlerde köklü değişikliklere yol açıyor. Veriye dayalı karar alma süreçleri, robotik otomasyon ve yapay zeka tabanlı müşteri hizmetleri gibi alanlar, ekonomideki verimliliği artırırken aynı zamanda yeni iş modelleri ortaya çıkarıyor. Yapay zeka ve otomasyon, iş yapış biçimlerini tamamen değiştirecek ve birçok sektörde rekabetçi kalmak için bir zorunluluk haline gelecek. Ancak, bu süreç aynı zamanda iş gücü dönüşümünü gerektirecek ve yeni yeteneklerin önemini artıracak.
Üçüncüsü; “Küresel Tedarik Zincirinde Yeniden Yapılanma”. Pandemi, jeopolitik gerilimler ve ekonomik belirsizlikler, küresel tedarik zincirlerinin kırılganlığını ortaya koydu. Şirketler artık tedarik zincirlerini daha dayanıklı, esnek ve yerelleşmiş bir yapıya dönüştürme çabası içinde. “Yakın coğrafyalardan tedarik” ve “üretimi kendi ülkesine geri getirme” gibi stratejiler, gelecekte tedarik zincirlerinin daha sürdürülebilir ve güvenli hale gelmesine odaklanıyor. Tedarik zincirindeki bu değişim, küresel ticaret dinamiklerini yeniden şekillendirecek ve bazı ülkelerin üretim ve lojistik avantajlarını artırırken diğerlerini zorlayacak.
Dördüncüsü; “Sağlık Teknolojileri ve Biyoteknoloji”. Pandemi, sağlık sektörünün hem önemini hem de kırılganlığını ortaya koydu. Dijital sağlık teknolojileri, uzaktan sağlık hizmetleri, genetik araştırmalar ve biyoteknoloji alanındaki ilerlemeler, sağlık hizmetlerini daha erişilebilir ve verimli hale getirecek. Özellikle kişiselleştirilmiş tıp ve genetik tedaviler, sağlık sektörünü kökten değiştirebilir. Sağlık teknolojileri, insan ömrünü uzatma, hastalıkların önlenmesi ve tedavisinde devrim yaratacak. Ayrıca, bu alanlara yatırım yapan şirketler ve ülkeler, ekonomik olarak ciddi bir avantaj elde edecek.
Beşincisi; “Nüfus Dinamikleri ve Demografik Değişimler”. Dünya nüfusu yaşlanıyor ve bu durum ekonomide önemli dönüşümleri tetikliyor. Özellikle gelişmiş ülkelerde yaşlanan nüfus, iş gücü sıkıntısı, sağlık harcamalarının artışı ve sosyal güvenlik sistemlerinin baskı altında kalması gibi sorunlara yol açabilir. Bunun yanında, genç ve dinamik nüfusa sahip ülkeler ise ekonomik büyümede avantajlı hale gelebilir. Yaşlanan nüfus, sağlık ve yaşlı bakımı sektörlerini büyütürken, genç nüfusun olduğu ülkeler, teknoloji ve üretim sektörlerinde öne çıkabilir.
Altıncısı; “Kripto Paralar ve Merkeziyetsiz Finans (DeFi)”. Kripto paralar ve blockchain teknolojisi, finans dünyasını dönüştürmeye devam ediyor. Merkeziyetsiz finans uygulamaları, geleneksel bankacılık sistemlerine alternatif oluşturuyor. Bu da finans sektöründe daha şeffaf, hızlı ve düşük maliyetli çözümlerin önünü açıyor. Kripto paraların yaygınlaşması, küresel finans sistemini daha erişilebilir hale getirecek. Ancak, regülasyonların bu alanda nasıl şekilleneceği, kripto dünyasının geleceğini belirleyen kritik bir faktör olacak.
Türkiye, bu küresel trendlerden faydalanma potansiyeline sahip bir ülke. Genç ve teknolojiye yatkın nüfusu, jeopolitik konumu ve hızlı büyüyen girişimcilik ekosistemi ile birçok fırsatı değerlendirebilir. Ancak bu trendlerden en iyi şekilde yararlanmak için, eğitimden teknolojiye, sürdürülebilirlikten finansal inovasyona kadar birçok alanda stratejik yatırımlar yapılması şart. Özellikle teknolojiye erişimi artırmak, Ar-Ge yatırımlarını teşvik etmek ve girişimcilik ekosistemini desteklemek, Türkiye’nin bu yeni dünyada rekabetçi kalmasına katkı sağlayacak.
27- Şu anda Türkiye ekonomisinin mevcut durumu hakkında ne düşünüyorsunuz? Zorlukları aşıyor muyuz? Daha fazla neler yapılabilir? Türkiye’de yatırım iklimi nasıl değişir? Türkiye daha fazla yatırımcıyı nasıl çeker? Türkiye’nin kendisine nasıl bir öykü yazmalı ki, ekonomik sorunlarını aşabilsin?
Türkiye ekonomisinin mevcut durumu, küresel ve yerel dinamiklerin etkisiyle oldukça karmaşık ve dalgalı bir süreçten geçiyor. Döviz kuru dalgalanmaları, yüksek enflasyon ve faiz oranları gibi zorluklar, iş dünyası ve yatırımcılar üzerinde baskı yaratıyor. Ancak Türkiye’nin güçlü bir ekonomik potansiyele sahip olduğunu unutmamak gerekir. Genç ve dinamik nüfusumuz, stratejik coğrafi konumumuz ve girişimcilik ekosistemimiz, bu zorlukları aşmamızda önemli avantajlar sunuyor.
Zorluklar karşısında yapılan bazı adımlar olumlu olmakla birlikte, bu sürecin daha dengeli ve sürdürülebilir bir şekilde yönetilmesi gerekiyor. Makroekonomik istikrarı sağlamak ve piyasalarda güven oluşturmak, zorlukların aşılmasında kritik öneme sahip. Ancak enflasyonu kontrol altına almak, üretimi artırmak ve yapısal reformları hayata geçirmek gibi konularda daha cesur adımlara ihtiyacımız var.
Daha fazla neler yapılabileceğine baktığımızda; enflasyonu kontrol altına almak ve döviz kuru oynaklığını azaltmak, hem iş dünyası hem de yatırımcılar için öngörülebilir bir ortam yaratır. Para ve maliye politikalarının uyum içinde çalışması gerekiyor.
Türkiye’nin ihracat gelirlerini artırmak ve ithalat bağımlılığını azaltmak için teknoloji, yenilikçi üretim ve yüksek katma değerli sektörlere odaklanması şart. Özellikle dijital teknoloji, sağlık, yenilenebilir enerji ve tarım teknolojileri gibi alanlarda büyüme fırsatları var.
Genç nüfusumuzu doğru şekilde eğitmek ve teknolojik becerilerle donatmak, sürdürülebilir büyüme için kritik. Yaratıcılığı ve problem çözme becerilerini teşvik eden bir eğitim sistemi, ekonomiyi güçlendirebilir.
Yabancı yatırımcıyı çekmek için öngörülebilir ve şeffaf bir iş ortamı sunulmalı. Hukukun üstünlüğü, güçlü bir regülasyon sistemi ve teşvik mekanizmaları, yatırımcı güvenini artırır.
Dünya ekonomisi, sürdürülebilirliğe odaklanırken Türkiye de bu değişime uyum sağlamalı. Yeşil enerji ve çevre dostu teknolojilere yatırım yapmak, Türkiye’yi küresel ölçekte daha çekici bir yatırım merkezi haline getirebilir.
Yatırımcı güvenini artırmak için öncelikle şeffaflık ve öngörülebilirlik sağlanmalı. İstikrarlı bir ekonomik politika, güçlü bir hukuk sistemi ve etkili bürokratik süreçler, yatırımcıların Türkiye’yi tercih etmesinde belirleyici olacak. Ayrıca, bölgesel teşvik politikalarıyla Anadolu’daki potansiyeli harekete geçirmek, ülke genelinde daha dengeli bir ekonomik büyüme sağlayabilir.
Türkiye’nin daha fazla yatırımcı çekmek için yapması gerekenler var. Yatırımcılar, kararlarını alırken hukuki altyapının güçlü ve tutarlı olmasına dikkat eder. Adil bir yargı sistemi ve mülkiyet haklarının korunması bu açıdan çok önemli. Teknoloji, yenilenebilir enerji ve sağlık gibi stratejik sektörlerde daha çekici teşvik paketleri oluşturulabilir. Türkiye’nin lojistik, enerji ve dijital altyapısını güçlendirmek, yatırımcılar için bir cazibe merkezi yaratır. Türkiye, bölgesel bir üretim ve ticaret merkezi olma avantajını daha etkin kullanmalı. Avrupa, Orta Doğu ve Asya ile daha güçlü ticaret ilişkileri kurulabilir.
Türkiye’nin ekonomik sorunlarını aşması ve daha güçlü bir hikâye yazabilmesi için, küresel ekonomideki yerini yeniden tanımlaması gerekiyor. Bu hikaye, Türkiye’yi sadece bir üretim merkezi olarak değil, aynı zamanda bir inovasyon ve teknoloji merkezi olarak konumlandırmalı. Öyküde şu unsurlar olmalı:
“Yenilikçi Türkiye”: Teknolojiye ve Ar-Ge’ye yapılan yatırımlarla küresel arenada öne çıkan bir Türkiye.
“Yeşil Türkiye”: Çevre dostu ve sürdürülebilir ekonomiye geçiş yapan bir ülke.
“Küresel Bağlantı Noktası”: Jeopolitik konumunu lojistik, ticaret ve enerji koridorlarında etkili şekilde kullanan bir ülke.
“Genç ve Dinamik Türkiye”: Genç nüfusunun yaratıcılığı ve enerjisiyle küresel fırsatları değerlendiren bir ülke.
Bu vizyon, hem içeride hem de dışarıda güven ve ilham yaratır. Türkiye’nin sahip olduğu potansiyeli harekete geçirecek stratejilerle, ekonomideki zorlukları aşmak ve sürdürülebilir bir büyüme hikâyesi yazmak mümkün.
28- Dünya hala büyük dönüşümler hala yaşıyor, Çin-ABD arasındaki küresel ticaret savaşları gibi. Sizce tüm bunlar Esas Holding için hangi fırsatları ve riskleri barındırıyor?
Dünya genelinde yaşanan büyük dönüşümler ve özellikle Çin-ABD arasındaki ticaret savaşları, sadece politik dengeleri değil, ekonomik ilişkileri ve küresel ticaret akışını da kökten etkiliyor. Bu tür jeopolitik ve ekonomik değişimlerin, Esas Holding gibi global bakış açısına sahip bir şirket için hem fırsatları hem de riskleri beraberinde getirdiğini düşünüyorum.
Fırsatlara baktığımızda şunu görüyoruz: Çin-ABD arasındaki ticaret savaşları, küresel şirketleri tedarik zincirlerini çeşitlendirmeye ve alternatif üretim merkezleri aramaya yönlendirdi. Türkiye, bu süreçte stratejik konumu ve üretim kapasitesiyle önemli bir oyuncu olabilir. Esas Holding olarak, bu fırsatı değerlendirerek özellikle üretim ve lojistik yatırımlarımızı çeşitlendirebiliriz. Orta Doğu, Avrupa ve Asya arasında bir köprü olan Türkiye, Esas Holding için yeni iş fırsatları yaratabilir. Küresel ticaret savaşları, teknolojik bağımsızlık ve yerel üretim gibi konuları öncelikli hale getirdi. Bu da sağlık teknolojileri, yenilenebilir enerji ve dijital dönüşüm gibi sektörlerde yeni fırsatlar doğuruyor. Esas Holding’in odaklandığı inovasyon ve teknoloji yatırımları, bu trendlerden doğrudan faydalanabilir. Birçok şirket, Çin’e bağımlılığı azaltmak için farklı coğrafyalara yatırım yapmayı düşünüyor. Türkiye, bu konuda büyük bir potansiyele sahip. Esas Holding, hem Türkiye’deki hem de uluslararası pazarlardaki yatırımlarla bu değişimden faydalanabilir. ABD-Çin gerilimleri, Türkiye gibi ülkeleri Avrupa, Asya ve Orta Doğu arasında daha etkili bir ticaret ortağı haline getiriyor. Bu durum, Esas Holding’in bölgesel iş birliklerini ve yatırım portföyünü genişletmesi için büyük bir fırsat sunuyor.
Elbette önümüzde önemli riskler de var: Jeopolitik gerilimler, küresel piyasalarda belirsizlik yaratarak yatırım ortamını olumsuz etkileyebilir. Döviz kuru dalgalanmaları, yüksek enflasyon ve artan enerji maliyetleri gibi unsurlar, risk yönetimini daha kritik hale getiriyor. Esas Holding’in küresel yatırımlarında bu tür belirsizliklere karşı güçlü bir strateji geliştirmesi gerekiyor. ABD ve Çin arasında yaşanan gerilim, korumacılık politikalarının artmasına yol açabilir. Bu da uluslararası ticareti ve yatırım akışlarını sınırlayabilir. Esas Holding, küresel yatırımlarını planlarken bu tür engelleri hesaba katmak durumunda. Küresel tedarik zincirlerinin yeniden yapılanması sürecinde, lojistik maliyetlerin artması ve hammaddeye erişimde yaşanabilecek zorluklar, Esas Holding’in bazı sektörlerdeki yatırımlarını etkileyebilir. Küresel dönüşümler, teknoloji ve dijital alanda yoğun bir rekabeti beraberinde getiriyor. Esas Holding’in bu rekabette geri kalmamak için yenilikçi çözümler geliştirmeye ve Ar-Ge yatırımlarını artırmaya devam etmesi gerekiyor.
Esas Holding olarak bu tür fırsatları ve riskleri dengelemek için çeşitlendirilmiş bir portföy yaklaşımı benimsiyoruz. Farklı sektörlerde ve coğrafyalarda yatırımlar yaparak riskleri dağıtıyor ve uzun vadeli büyümeyi hedefliyoruz. Özellikle teknolojik yenilikler, sürdürülebilirlik ve müşteri odaklı çözümler, stratejimizin merkezinde yer alıyor.
Ayrıca, küresel belirsizliklere rağmen fırsatları hızlı bir şekilde değerlendirebilmek için esnek ve dinamik bir yönetim anlayışıyla hareket ediyoruz. Veri analitiği ve dijital araçlardan faydalanarak piyasadaki değişimleri yakından takip ediyor ve kararlarımızı buna göre şekillendiriyoruz.
Dünya ekonomisindeki bu büyük dönüşümler, bir yandan riskler taşırken, diğer yandan yenilikçi ve stratejik bir bakış açısına sahip şirketler için büyük fırsatlar sunuyor. Esas Holding olarak, bu fırsatları değerlendirirken aynı zamanda riskleri öngörüp yöneten bir yaklaşımla hareket ediyoruz. Amacımız, bu dönüşümlerin bir parçası olmakla kalmayıp, onları şekillendiren bir güç haline gelmek.
VII – ŞİMDİ GİRİŞİMCİLİK EKOSİSTEMİ HAKKINDA KONUŞALIM
29- Türkiye’de girişimcilik ekosistemini nasıl geliştirebilir, bu konuda ne kadar şanslıyız? Girişimciler için “erken dönemde dikkat edilmesi gereken” bir altın kuralınız var mı?
Türkiye, genç ve dinamik nüfusuyla girişimcilik ekosistemini geliştirmek için büyük bir potansiyele sahip. Gençlerimizin enerjisi, yenilikçi düşünme yetenekleri ve dijital teknolojilere yatkınlıkları, bu ekosistemi büyütmek için çok değerli bir fırsat sunuyor. Ayrıca coğrafi konumumuz, Türkiye’yi Avrupa, Orta Doğu ve Asya pazarlarına açılan bir köprü haline getiriyor. Bu avantajlar, girişimcilik ekosistemimizi geliştirmek için önemli bir temel oluşturuyor.
Ancak bu potansiyeli tam anlamıyla değerlendirebilmek için bazı önemli adımlar atılması gerekiyor. Öncelikle, girişimcilik kültürünü genç yaşlardan itibaren geliştirecek bir eğitim modeli büyük önem taşıyor. Yaratıcılığı, eleştirel düşünmeyi ve problem çözmeyi teşvik eden bir sistem, genç girişimcilerin başarıya ulaşmasında kritik bir rol oynayabilir. Üniversitelerde girişimcilik programlarının artırılması ve teknoloji odaklı yeniliklerin desteklenmesi bu açıdan kilit adımlar olacaktır.
Finansmana erişim, girişimcilerin karşılaştığı en büyük engellerden biridir. Erken aşama girişimler, genellikle yeterli sermaye bulmakta zorlanıyor. Melek yatırım ağlarının güçlendirilmesi, girişim sermayesi fonlarının artırılması ve devlet teşviklerinin daha etkili bir şekilde kullanılabilir hale getirilmesi gerekiyor. Ayrıca, kitle fonlama gibi yenilikçi finansman yöntemleri de bu alanda büyük bir fark yaratabilir.
Regülasyonların sadeleştirilmesi ve girişimcilerin iş kurma süreçlerinin kolaylaştırılması, ekosistemi daha erişilebilir hale getirebilir. Girişimcilere yönelik teşviklerin anlaşılır ve hızlı bir şekilde erişilebilir olması da büyük önem taşıyor. Bunun yanı sıra, deneyimli mentorlarla genç girişimcileri bir araya getiren platformlar oluşturmak, onların karşılaştığı zorlukları daha kolay aşmalarına yardımcı olabilir.
Türkiye’nin girişimcilik ekosistemi için şanslı olduğu bir diğer alan, e-ticaret, fintech ve oyun sektörlerinde gördüğümüz son yıllardaki başarılar. Bu sektörler, ülkemizin potansiyelini somut bir şekilde ortaya koyuyor ve diğer girişimcilere de ilham kaynağı oluyor.
Erken aşama girişimciler için ise “altın kuralım” şu: İyi bir ekip oluşturun. Fikir önemli, ancak bu fikri hayata geçirecek doğru insanlara sahip olmak daha kritik. Başarı, güçlü bir vizyona sahip bir ekiple mümkün olur. Ekibinizle ortak bir hedef belirlemek ve onların potansiyelini en iyi şekilde ortaya çıkarmak için zaman ayırmanız gerekiyor. Ayrıca, girişimcilere denemekten korkmamalarını ve hata yapmaktan ders çıkarmalarını öneriyorum. Girişimcilik bir maraton ve bu yolculukta hata yapmak doğal, ancak onlardan öğrenmek işin en değerli tarafı.
Türkiye’nin girişimcilik ekosistemi, doğru adımlar atıldığı takdirde küresel ölçekte önemli başarılar yakalayabilir; genç girişimcilerimiz, bu potansiyelin en büyük kaynağıdır. Yeter ki onları destekleyecek doğru araçlar ve imkanlar sunalım.
VIII – ALİ BEY, İŞ DÜNYASI LİDERİ OLARAK SİZİ BİRAZ DAHA YAKINDAN TANIYALIM
30- İş dünyasında önemli bir lider olarak risk almak iştahı konusunda felsefen nedir?
Birçok yerde geçer: en büyük risk, risk almamaktır. Risk almak, iş dünyasında büyümenin ve başarıya ulaşmanın vazgeçilmez bir parçası. Ancak benim için risk, bir kumar değil, hesaplanmış bir fırsattır. Risk alma iştahım oldukça yüksek, ama bu iştahı destekleyen en önemli unsurlar, bilgi, analiz ve öngörü. Yani, her riski almak yerine, üzerinde detaylıca düşündüğüm ve stratejik bir potansiyel gördüğüm adımları tercih ederim. Felsefem şu: “Bilgi ve analizle desteklenmeyen bir risk, yalnızca gereksiz bir cesaret gösterisidir.”
31- Risk almak, kendin gibi davranmak konusunda ne kadar özgürsün? Yoksa temkinli misin?
Risk almak ve kendim gibi davranmak, benim için birbirini tamamlayan iki önemli unsur. Hayatta ve iş dünyasında özgün olmak, aldığınız risklerin temelini oluşturur. Her zaman kendi değerlerime ve içgüdülerime güvenerek kararlar almaya özen gösteriyorum. Kendim gibi davranmak hem liderliğimi hem de vizyonumu şekillendiriyor. Ancak bu özgürlük, tamamen kontrolsüz bir cesaret anlamına gelmiyor. Benim için risk almak, cesaretle birlikte sağlam bir planlama ve analizi de gerektiriyor.
Temkinli miyim? Eveeeett! ama bu temkin, fırsatları kaçırmak anlamına gelmiyor. Ben riskleri hesaplarken, potansiyel sonuçları detaylı bir şekilde değerlendiririm. Kendime şu soruyu sık sık sorarım: “Bu risk, beni ileriye taşıyacak mı yoksa gereksiz bir macera mı olacak?” Eğer risk, mantıklı bir hedefe ulaşma potansiyeli barındırıyorsa, o adımı atmaktan çekinmem.
32- Zaman yönetimi konusunda nasıl bir yöntem izliyorsun? İş ve özel hayat dengesini nasıl kuruyorsun?
Aşiret kültürü vardı bizde, bu bir işi iki elinle sıkıca tutmazsan tam insan değilsiniz, diyen bir kültürdür. Bizim ailede büyürken hepimize sıkı tembihlediler, bu da benim tüm DNAma işledi. Mesela ben tatile giderken sürekli vicdan azabı çekiyordum, ancak mentorum Jerome bana bunun iş için bir yenilenme olduğunu söyledi. Yani aslında benim arada yeni yerler görmem ya da hobilerime böyle vakit ayırabilmem enerjimi de yeniliyor. Bu da haliyle işime katkı sağlayan bir şey.
ALİ BEY, GALİBA HEPİMİZ İŞKOLİK OLMUŞUZ. BİLDİĞİM KADAR TEDAVİSİ DE YOK!
33- İş dünyasındaki yoğun tempodan uzaklaşıp rahatlamak için yaptığın en sıra dışı şey nedir?
Scuba diving ve futbol iki hobim; her ikisi de bana stres attırır. Futbolu anlatmama gerek yok sanırım. Ben suyun altını çoooook severim. Su altındaki dünya, tamamen başka bir gerçeklik sunuyor ve o an dışında hiçbir şeyi düşünemiyorsunuz. Bu, bana meditasyon gibi geliyor; tamamen o ana odaklanıyorum ve işin stresi arkamda kalıyor. Bir süre sadece nefesinize ve çevrenizdeki güzelliklere odaklanmak, yoğun iş temposunun ardından zihnimi ve bedenimi yenilemenin en etkili yollarından biri.
AH ALİ, TAMAMEN AYNI FİKİRDEYİM. BEN DE NEREDEYSE TÜM BİLİNDİK DENİZLERDE DALDIM VE SENİNLE AYNI HİSLERİ PAYLAŞIYORUM.
34- Seninle ilgili dışardan yanlış bilinen ne var, düzeltmek ister misin? Bugüne kadar sorulmasını istediğin ama sorulmayan bir soruyu kendin sorup cevaplamak ister misin?
Beni işkolik sanarlar. İşkolik değilim. Ama gece yatarken ertesi gün ile ilgili aklıma bir şey gelir, zihinsel not defterime not ederim ve o an Allah’a şükür ederim bana bu fırsatı verdiği için. İşimi yaşarım ama işimin beni boğmasına izin vermemeye çalışırım. Yaşım yükseldikçe bu konuda daha iyi olduğumu düşünüyorum. Yani gelişiyorum. Bu çok heyecan verici. Dua ediyorum ki ölünceye kadar gelişeceğim ve öğreneceğim.
ALİCİM ZATEN İŞTE BÖYLE HİSSEDENLERE YANİ SEN, BEN GİBİLERE İŞKOLİK DİYORLAR!
Bugüne kadar sorulmasını istediğim ama sorulmayan bir soruya gelince… Sanırım bu soru şu olabilir: “Nasılsın?”. Liderin işi zor: tepedeyken rüzgar her istikametten esiyor. Bu tabii yalnızlık da getiriyor. Bazen “Nasılsın?” çok iyi geliyor.
ALİ, NASILSIN? İYİSİN YİNE 😊
35- Yemek yapma merakından vazgeçmişsin, niye? Hala en iyi yaptığın yemek hangisi, bize tarifini verir misin?
Yemek yapmayı hala çok seviyorum, ancak iş hayatının yoğun temposu nedeniyle mutfakta yeterince zaman geçirememek biraz bu tutkumu geri planda bırakmış olabilir. Yine de fırsat buldukça yemek yapmayı bir rahatlama ve keyif anı olarak değerlendiriyorum. Yemek yapmak benim için her zaman yaratıcı bir süreç ve kendimi ifade etmenin eğlenceli bir yolu oldu.
Bir irmik helvası yapayım da yiyin! Bir uzak doğu pilavı yapayım, wowww! Hindim de meşhurdur; ama irmik helvam, yemede yanında yat!
Tariflerini vermem uzun zaman alır. Youtube da videolarım var bu konu ile ilgili. Ama en önemli unsur, sabır ve şefkat. Her yemeğe tadını getiren bu iki unsur.
36- İyi bir Galatasaraylısın. Galatasaray’a Başkan olmaya niyetin var mı? Pegasus’un renkleri oradan mı?
Evet, sıkı bir Galatasaraylıyım ve bu kulübe olan sevgim her zaman özel bir yerde duruyor. Ancak Galatasaray Başkanlığı gibi bir hedefim yok. Kulüp yönetimi, büyük bir sorumluluk ve çok ciddi bir mesai gerektiriyor. Şu an için enerjimi iş hayatıma ve diğer projelere odaklamış durumdayım. Tabii, bir Galatasaray taraftarı olarak kulübü her zaman desteklemek ve başarılarını görmek beni fazlasıyla mutlu ediyor.
Pegasus’un renklerine gelirsek, HAYIR! Biz Pegasus’u aldığımızda renkleri buydu. Ama muhteşem bir tesadüf değil mi?
37.-Başarısızlıkla nasıl başa çıkıyorsun? Bu konudaki en önemli tavsiyen nedir?
Başarısızlık benim için bir son değil, öğrenme sürecinin doğal bir parçası. Hata yapmaktan korkmam, çünkü her başarısızlık, bir sonraki adımı daha sağlam atmam için bir fırsat sunar. Başarısızlıklarla başa çıkarken en önemli şey, durumu objektif bir şekilde analiz etmek ve duygusal tepki vermekten kaçınmaktır. Hatalarımın nedenlerini anlamaya çalışır ve bir sonraki denememde bu öğrendiklerimi uygularım.
Kendi hayatımda başarısızlıkları bir tür “rota yeniden hesaplama” süreci olarak görüyorum. GPS’in sizi doğru yola döndürmesi gibi, başarısızlıklar da yeni bir yol haritası çizmek için bir fırsat. İşin sırrı, hedefinizi kaybetmeden bu süreci kucaklamak. Başarısızlık, bazen bir sapma gibi görünse de, sizi farklı ve belki de daha iyi bir hedefe yönlendirebilir.
Bu konuda en önemli tavsiyem: Başarısızlığınızı kabul edin, dersinizi alın ve yolunuza devam edin. Kendinize karşı acımasız olmayın; bu sadece enerjinizi boşa harcar. Bunun yerine, başarısızlıklarınızı bir öğrenme deneyimi olarak görün ve daha güçlü bir şekilde ilerleyin. Ayrıca, her zaman bir “B planınız” olsun. Bu, başarısızlık anında bile ayakta kalmanıza ve hızla toparlanmanıza yardımcı olur.
Ünlü basketbolcu Michael Jordan’ın sözünü sık sık hatırlarım: “Hayatım boyunca tekrar tekrar başarısız oldum. İşte bu yüzden başarılıyım.” Bu, başarısızlığa karşı geliştirdiğim bakış açısını özetliyor. Başarısızlıklarınızdan utanmayın, onlarla büyüyün. En büyük hata, hatalarınızdan ders çıkaramamaktır.
Nevzat Aydın anlatmıştı, Boğaziçi Üniversitesi’ndeyken galiba, basket oynamayı seviyor, ama takıma giremiyor gibi durumlar olmuş. Sonra lisansüstü okumak için California’ya gidiyor, oradaki okulda basket oynuyor ve sahadayken potaya atışı yapıyor, sayıyı kaçırıyor. Yanındaki adam dönüp diyor ki “good try” (iyi deneme). Halbuki bizim memlekette mantık: “tavla oynuyorsan ve kaybetmek istemiyorsan oynamayacaksın.” Ben bunu sevmiyorum, ABD’deki bu deneme kültürü, herkesi olduğu gibi kabul etmek kültürü bana iyi geliyor.
Bizim için 15-20bin kişi çalışıyor, bir yakınları öldüğü zaman duymak istiyorum. Belki o gün arayamayabilirim ama ertesi gün ararım. Pilotlar da dahil. Yine demin bahsettiğim gibi biri bir şey isteme ihtimali olan bir durumdaysa da ararım. Zaten bir şey istiyorsa biri, o senden o esnada daha aciz durumda demektir.
Bir çocukluk anımı anlatayım: Yeniköy rıhtımda bir yol yalısında yaşıyorduk, o zaman 11 yaşındaydım ve akşamları olta yapar satardım. Bir Renault 12 durdu, trençkotlu biri indi. Shakespeare olta almıştım, “onu satarsan alırım” dedi, “ama parayı gelecek hafta getiririm olur mu?”
Bir sonraki hafta oldu, gerçekten adam geldi ve parayı verdi. Eve döndüğümde babam: “ne oldu geldiler mi” diye sordu, “evet” dedim “getirdi parayı”. Babam: “üzüldüm, bu senin için farklı bir tecrübe olabilirdi” dedi. O da bugün hemen hepimizin düşüneceği gibi oltanın bedavaya gidip bana tecrübe hediye edeceğini düşünmüş ama öyle olmadı.
Yaşım biraz daha erdiğinde ben New York’ta yaşarken babam bana bir miktar para verdi. Benim de tanıdığım banka Oppenheimer’dı orada bir borsacıya gittim, ailem için ufak bir para, ama benim bireysel bütçem için büyük, yıllık bütçemin 3-4 katı bir meblağ idi. Adamlar beni büyük kulede ağırladılar. Her şey güzeldi, ama bir sene sonra her şey sıfırlandı. Sonradan anladık ki Oppenheimer kendi yaptığı IPO’lara sokmuş beni. E bu da bana ders oldu bir dahakine onların IPO’larına paramı sokamayacaklarını bankalara söylemem gerektiğini öğrendim.
Mesela şahsi param oluyor, güvendiğim bir arkadaşım vardı, “işte şu hisse çok iyi diyorlar” dedi. Önerisini dinlemiştim, sonra gerçekten o şirket uçtu. Sonra yine böyle bir durum oldu, tüyo mu diyeyim bir öneri geldi, ben de bankayı aradım, Türkiye’den bahsediyorum, “şu hisse senedinden şu kadar alın” dedim, kapadım. Birkaç saat sonra döndüm, “aldınız mı?” dedim. “Çok kötü bir şey oldu düştü” dediler, “e tamam, napalım, ne diyeyim” dedim. Ama “Ali Bey siz beni arayıp al deyince biz başka müşterilerimize de aldırdık kötü olan buydu” dediler 😊. O zaman böyle yürürdü o işler tabii.
Ben de bir anımı aktarayım: “Tansu Çiller hanım başbakan iken ekonomik kriz patladığında Türk tahvillerinden vergi almayacağım demişti, ben de Londra’daki Citibank’a T.C. Devlet Tahvilleri alması için talimat verdim. Sonra tabii olanlar oldu, tahviller junk oldu, piyasa battı… Dedim, gidelim bankaya bakalım ne olmuş, gittim ve sordum bakiyeyi bir tepki yok. Getirin bakayım dedim, sıfır bakiye bekliyorum. Getirdiler baktım üç kuruş kazanmamış ama aynı hesap duruyor. Anladım ki verdiğim talimatı uygulamamışlar, neden yapmadınız, dedim, öyle ya alın demişim, almamışlar. Biz öyle yapamayız dediler, o kağıtların derecesi bizim bankamıza uygun değildi. Bu da benim kendi borsa anım olarak kaldı. Ben borsa işlerine zaten hiç bulaşmıyorum. İlgili arkadaşlar parayla ne yapacaklarını anlatırlar, ben işleri onlara bırakırım. Zira fiyatı biliyorum diyen yalan söyler, tuttursa da yalan demiştir.
38 – Genç girişimcilere sence 3 en mühim tavsiyen nedir?
Genç girişimciler için verebileceğim en önemli üç tavsiye şu şekilde:
- Risk almaktan korkmayın, ancak riskleri hesaplayarak alın: Başarılı girişimlerin çoğu, bilinmeyene cesurca adım atmakla başlar. Ancak bu cesaretin yanında stratejik düşünce ve planlama olmazsa, risk almak bir kumara dönüşebilir. Büyük başarılar genellikle riskin akılcı bir şekilde yönetilmesiyle gelir. Unutmayın, risk almak bir sanattır; fırsatlarla olası zorlukları dengelemek gerekir.
- Disiplinli çalışmayı ve sürekli öğrenmeyi bir alışkanlık haline getirin: Başarı yalnızca büyük hayaller kurmakla değil, o hayalleri gerçekleştirecek kadar disiplinli çalışmakla mümkün. Bugünün hızlı değişen dünyasında, öğrenmeyi bırakmak yerinde saymak anlamına geliyor. Yeni bilgiler edinmeye, becerilerinizi geliştirmeye ve değişen koşullara adapte olmaya açık olun. Disiplin, hayallerinizi gerçeğe dönüştüren köprüdür.
- Doğru bir ekip oluşturun ve onlara güvenin: Bir girişimin başarısı sadece fikrinizin ne kadar iyi olduğuna değil, bu fikri hayata geçirecek doğru insanlarla çalışmanıza bağlıdır. İşinizi paylaşabileceğiniz, vizyonunuzu destekleyen ve sizi tamamlayan bir ekip kurun. İyi bir ekip, en zor hedeflere bile ulaşmanızı sağlar. Ayrıca, ekibinize güven duymak ve onları desteklemek, hem motivasyonlarını artırır hem de başarı yolculuğunu daha güçlü kılar.
Son olarak şunu eklemek isterim: Meraklı olun, denemekten korkmayın ve başarısızlıklarınızı büyümenin bir parçası olarak görün. Girişimcilik bir maraton, bu yüzden her adımdan öğrenmeye ve kendinizi geliştirmeye odaklanın. Başarı, cesur, disiplinli ve öğrenmeye açık olanların yol arkadaşıdır.
39.Sizin için başarılı ve başarısız bir işin tanımı nedir? Başarı kime bağlıdır: Patron, vizyon, çalışan, konjonktür ve diğer faktörler sıralamasında en önemlisi nedir?
Başarının tek yolu, tek formülü yok. İş dünyasında herkesin başarılı olma ihtimali var. Kendi işimden örnek vereyim Türk Hava Yolları da, biz de kar ediyoruz ama O başka o formülle kar ediyor, Ben başka bir yerden stratejini kuruyorum ve kar ediyorum. Beceri senle hemfikir olmayan insanlarla çalışabilmek. Tüm bunlardan da ortaya bir sinerji çıkarabilmek.
EVET, BAŞARININ TARİFİ DE REÇETESİ DE ŞARTLARA VE İMKANLARA GÖRE DEĞİŞİR.
40- Liderlik tarzın nedir? Otokratik mi, bürokratik mi, demokratik mi, yoksa diplomatik misin?
Liderlik tarzım, genelde demokratik ve diplomatik bir yaklaşımı benimsiyor. Ekibimin fikirlerini dinlemek, onlara sürece dahil olma fırsatı vermek ve birlikte çözüm üretmek benim için çok önemli. İnanıyorum ki bir liderin en büyük sorumluluğu, ekibinin potansiyelini ortaya çıkarmak ve onları daha iyisini yapmaya teşvik etmektir. Demokratik bir liderlik, çalışanların karar alma süreçlerine katılımını artırırken, aidiyet duygusunu ve motivasyonu da güçlendiriyor.
Şöyle bir dizi ilke edindim kendime.
1) Kendimden daha iyi insanlar ile çalışmaktan korkmuyorum. Bunu kendilerine her an hatırlatmaktan zevk alıyorum.
2) Doğru insanları bulup, onları madden ve manen motive edip, birbirleri ile iyi çalışmaları için ortam sağlıyorum.
3) Sonra daaaaa, önlerinden çekiliyor ve işlerini yapma fırsatı veriyorum.
4) Düzenli olarak bu doğru insanlar ve ekipler ile temasta kalarak onların önünden engelleri kaldırmak için uğraşıyorum.
Yani, benim liderlik anlayışım, ekip arkadaşlarımla açık iletişim kurmayı, onlara güvenmeyi ve herkesin güçlü yönlerini ortaya çıkaracak bir ortam yaratmayı içeriyor. İnsanlara ilham vermek, onları harekete geçirmek ve birlikte büyük hedeflere ulaşmak, benim liderlik yolculuğumun temel taşları. Liderliğin gücü, bireylerin en iyisini ortaya çıkarmalarına yardımcı olmakla ölçülür.
41- Çalışanlarınızı nasıl motive edersin? Yeni nesli motive etmek daha mı zor? Yoksa motivasyon kaynakları mı farklı? Ayrıca seni hala bu derece motive eden ve heyecanlandıran şey nedir, bilmek isterdim?
Çalışanlarımı motive etmek için şeffaf iletişim, başarıları takdir etme ve onların güçlü yönlerini ortaya çıkaracak fırsatlar yaratma gibi yöntemler kullanırım. İnsanlara yaptıkları işin anlamını göstermek ve onların katkılarının büyük resimdeki yerini anlatmak, motivasyonlarını artırmanın en etkili yollarından biri. Ayrıca, ekip içindeki güven ortamını güçlendirmek ve çalışanlara sorumluluk vererek onların inisiyatif almalarını sağlamak da önemli. İnsanlar değer gördüklerinde ve başarılarının fark edildiğini hissettiklerinde daha motive çalışıyorlar.
Yeni nesli motive etmek, farklı bir yaklaşım gerektiriyor. Onlar için anlam arayışı, özgürlük ve esneklik çok önemli. Geleneksel motivasyon yöntemlerinin ötesinde, yeni neslin beklentilerini anlamak ve onların değer verdiği konulara odaklanmak gerekiyor. Örneğin, esnek çalışma saatleri, kişisel gelişim fırsatları ve sosyal sorumluluk projelerine katılım gibi konular, yeni nesil çalışanların ilgisini çekiyor. Bence yeni nesli motive etmek daha zor değil, sadece onların beklentilerine uygun bir ortam yaratmak gerekiyor.
Beni bu kadar motive eden ve heyecanlandıran şey ise sürekli öğrenme ve gelişme fırsatları. Her yeni gün, yeni bir şeyler başarma, insanların hayatında fark yaratma ve daha iyi bir lider olma fırsatı sunuyor. Yeniliklere açık olmak, geleceği şekillendirme hayali ve topluma değer katma fikri beni motive etmeye devam ediyor. İnsanların hayatlarında olumlu bir iz bırakmak ve kalıcı bir fark yaratmak, benim en büyük itici gücüm. Ayrıca, ekip arkadaşlarımın başarılarını görmek, benim için her zaman büyük bir mutluluk kaynağı oluyor.
Sonuçta, motivasyon bireysel bir yolculuk. Herkesin farklı beklentileri ve ihtiyaçları olabilir, bu yüzden bir lider olarak, her bireyi tanımaya ve onlara uygun bir destek ortamı sağlamaya çalışırım. Çünkü başarılı bir ekip, motive olmuş bireylerden oluşur.
42- Pek çok üst düzey yönetici, CEO işe aldın ve çalıştın. Sence doğru yönetici nasıl bulunur ve maksimum verim nasıl alınır?
Doğru yöneticiyi bulmak, bir şirketin başarısını doğrudan etkileyen kritik bir süreç. Bana göre doğru bir yönetici, sadece teknik bilgi ve deneyime sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda vizyoner, liderlik becerileri güçlü ve şirket kültürüne uyum sağlayan biri olmalı. Çünkü bir yöneticinin görevi yalnızca işleri yürütmek değil, ekibi motive etmek, yönlendirmek ve uzun vadeli stratejik hedeflere ulaşılmasını sağlamaktır. Doğru bir yönetici bulurken şu noktalara dikkat ederim:
Kültürel uyum: Yöneticinin, şirketin değerlerini benimseyip bu değerleri ekibe aşılayabilmesi çok önemli. Teknik beceriler geliştirilebilir, ancak birinin şirket kültürüne uyum sağlayıp sağlamayacağını anlamak daha derin bir değerlendirme gerektirir.
Liderlik yetkinlikleri: Yöneticinin, kriz yönetimi, ekip motivasyonu ve etkili iletişim konularında güçlü olması gerekir. Bir yönetici sadece işi iyi bilmekle değil, insanları yönlendirme ve harekete geçirme becerisiyle de fark yaratır.
Analitik ve stratejik düşünme: Doğru yönetici, karar alırken analitik bir yaklaşımla hareket eder ve sadece bugünü değil, geleceği de hesaba katar. Vizyon sahibi bir yönetici, ekibi için de yol gösterici olur.
Maksimum verim alabilmek için ise yöneticilere açık hedefler belirlemek, onlara güvenmek ve gerektiğinde geri bildirim vermek çok önemli. İşte bu noktada mikro yönetimden uzak durmak kritik. Yöneticiler, sorumluluk alanlarında özgür bırakıldıklarında ve kendilerini güvende hissettiklerinde daha yaratıcı ve etkili olabilirler. Performanslarını düzenli olarak değerlendirmek ve onlara gelişim fırsatları sunmak, verimliliği artırır.
Yöneticilerle güçlü bir iletişim kurarak onların sadece profesyonel hedeflerini değil, kişisel motivasyonlarını da anlamaya çalışırım. İnsanlar, değer gördüklerini hissettiklerinde ve yaptıkları işin bir anlamı olduğunu gördüklerinde daha fazlasını yapmak isterler.
Doğru yönetici, yalnızca teknik becerilerden ibaret değildir; liderlik, vizyon ve kültürel uyum, en az bu kadar önemlidir. Bu unsurlar bir araya geldiğinde, yönetici ve şirket arasındaki sinerji, sürdürülebilir başarıyı beraberinde getirir.
43- Sabancı Holding’ten çıkalı 20 yıl oldu. Şimdi geldikleri noktayı nasıl buluyorsun, sen neyi farklı yapardın?
Oooooooo bu çok “loaded” bir soru!
Öncelikle rahmetli babamın, rahmetli amcalarımın ve Allah uzun ömür versin hayattaki amcamın omuzlarından dünyaya baktığımın, tüm Sabancı Ailesinin de aynı omuzlardan dünyaya baktığının farkındayım. Sabancı Holding, dünyadaki birçok aile şirketinin yaşadığı bir bölünme süreci yaşadı. Rahmetli babam o zaman bana bir şey dedi. Hayatımın sonuna kadar unutmayacağım, çocuklarıma ve etrafımda değer verdiğim herkese bunu anlatıyorum. Sizinle de paylaşmak isterim:
2004 yılında yaşanan bölünme sürecinde, bölünmeyi tetikleyen aile fertlerine değinerek rahmetli babama bana “oğlum bunlar bize hürriyetimizi verdi, şimdi hüviyetinizi kazanmak sizin elinizde” O zaman tam ne diyor anlamamıştım. Şimdiki gelişmelere baktığımda kendi irademiz ile yaptığım gelişimlerden çok memnunum.
Sabancı Holding neyi farklı yapmalı? Ben 21 yıl evvel ayrılmışım. Şu anda bu konudaki her görüşüm sadece uzaktan gazel okumaktan veya kaval çalmaktan ibaret olur. Bu da bana yakışmaz.
44-Edebiyatta romanlar bile sipariş üstüne yazılır aslında, bir ideoloji vardır arkasında ve o sipariş üzerine yazılır. Ben ne zaman bir roman okusam bunu görüyorum ve sevmiyorum bunu görmeyi. Bugün benim yazdıklarımsa benim için geri vermenin bir yöntemi. Babam “bendeniz Sabri” diye açardı telefonu, hizmetkarınız demekmiş, o anlamda açarmış telefonu. Ben bendeniz murat demiyorum, ama göçtüğümde nasıl anılmak istediğimi sorsalar, sadece murat (ARE) desinler yeter. Peki siz ne dersiniz?
Ben adil desinler isterim. “Babama aynı soruyu sorduğunda 5 kere aynı yanıtı alırız” der çocuklarım. Bu önemli çünkü ben böyle büyüdüm, Özdemir amcam, Sakıp Amcam, babam da hep öyle insanlardı. Söz mühim, adalet, istikrar önemli.
Ama Ali bey, adaleti biz sağlayamayız, ben sadece vatandaşım, ama adil sürece katkıda bulunurum. Nasıl mı? Benim iki oğlum Koç Üniversitesi’nde okudu. Ben de okula burs verdim, hak kazanıp orada buna rağmen okuyamayacak çocuk varsa onlarda okusun benim çocuklarımın okuduğu yerde diye. Sadece Koç değil tabii ki de, Koç’la ilgili sebep buydu mesela.
Ben de ayın şeyi Tufts’ta yapıyorum. Türkiye’deki büyük şehirler dışında, oraya başvuruda bulunup hak kazanan ve ödeyemeyecek durumda olan kız çocuklarına da burs veriyorum.
Ben şöyle düşünüyorum bu yapıp ettiklerimle elimden geldiğince fırsat eşitsizliğini önlemek için önlem alıyorum. Kendimi iyi hissediyorum bencil bir şey belki ama yaşadığım yerin daha iyi olması için yapıyorum. Bununla paralel değil ama birlikte çalıştığımız insanlarla gönül ve cep birliğim var, kafa birlikteliğimse hep yok. Cumartesi günü birini aradığımda da: “Hep normal hayatından çalıyor muyum?” diyorum.
NETİCEDE İYİLİK İSTEMEK İYİDİR. ”
